Адаптиращ Мениджмънт (Adapting Management)

Ще стигне ли волята на Правителството да проведе най-важните реформи за преодоляване на кризата?

2010-05-11T13:53:00.012+03:00

Кризата е лошо нещо. Прилича на заразна болест, която се предава от един на друг. И тук има имунизирани, които не могат да бъдат инфектирани. Тия, които имат добра имунна система и силен организъм, боледуват леко и бързо оздравяват. Обратно, при слаба имунна система и отслабен организъм боледуването е тежко и са възможни сериозни усложнения. Но протичането на заболяването зависи и от лекуващите лекари. Те могат да излекуват бързо и успешно или да объркат лекарствата и да усложнят заболяването.

До тук с аналогиите. Те са достатъчно точни във всяко отношение. Нека тогава да видим какво е заболяването и какви са лекарствата, които "докторите" на държавата й предписаха.

Каква е кризата у нас – финансова или икономическа? Понеже кризата в САЩ, от където стартира общата криза, бе финансова, твърде често се говори за финансова криза и у нас. Но това не е вярно. У нас тя започна като икономическа и основната причина бе свиването на потреблението във външните пазари. Това доведе до проблеми във фирмите, свързани с тях. Появиха се допълнителни безработни или работещи с намалени заплати. Така започна да се свива вътрешното потребление. Това предизвика закономерна психологическа реакция – собственото си потребление започнаха да свиват и тези, които бяха със запазени доходи – започнаха да спестяват "бели пари за черни дни". Това е причината за общо нарастване на депозитите на гражданите и това е негативен, а не позитивен факт. Свиването на вътрешния пазар засегна фирмите, свързани с него. Порочният кръг на кризата се затвори. Намаляха постъпленията от данъци, акцизи, мита и от това пострада фискът. Държавата трайно задлъжня към множество фирми и това, заедно с увеличената взаимна задлъжнялост между фирмите, затегна още повече порочния кръг.

Колкото по-навреме започне едно лечение, толкова по-ефикасно е то. За съжаление у нас лечението на държавата от кризата закъсня. Първо – защото бе решено, че страната ни е имунизирана срещу тази болест и тя няма как да заболее. Второ – бе избрано лекарство, което, макар и правилно, бе предозирано (многото проекти, които да инжектират икономиката). След това лечението бе прекъснато и вниманието бе съсредоточено само върху фиска, влошавайки всичко останало, а в крайна сметка и самия фиск. Редица от пробваните лекарства не дадоха очаквания резултат, а в други направления имаха и отрицателен ефект.

Ето сега вече имаме рецепта с "лекарства". Те основно пак са насочени към лекуването на фиска.

Едно от основните средства за подкрепа на фиска сега, когато не може да се увеличи нищо при "вливащите тръби в басейна", бе да се намали "оттичането на водата от басейна". Най-същественото от тези намаления е свиването с 20% на разходите в държавната администрация. Интересно е да бъде разгледано по-обстойно.

На мнозинството министерства е наредено да свият своите разходи с 20% и това ще залегне в актуализацията на държавния бюджет. Как да стане това - нека всяко министерство решава за себе си.

Добър ли е този подход? По-високата автономност на отделните звена се счита за добър подход в мениджмънта и това е доказано. Но това е добро само при ясна стратегия, добре известна на звената, на които е предоставена автономността.

А може тази мярка да има много по-широк резултат, от това да спасява бюджета?

В едно мое предишно писание разгледах подробно главните проблеми на държавната администрация, а в друго, по-рано – тежката болест, от която боледува администрацията.

Телеграфно ще посоча основните порочни недъзи на администрацията:

· неимоверно усложнени административни процеси, заради което те протичат изключително бавно;

· огромно количество лицензионни, регистрационни, разрешителни и съгласувателни режими със също силно усложнени процедури;

· неизпълнение на изискванията на ЗОАПАКСД (Закон за ограничаване на административното регулиране и административния контрол върху стопанската дейност);

· раздутия до неимоверни размери щат на администрацията.

Лекуването на първия недъг може да стане само с външна намеса. Дърпайки се за косата си, от блатото е успял да се измъкне само барон Мюнхаузен. Има фирми, работещи в областта на оптимизиране и управление на процесите, използващи най-новите и изключително ефикасни методи и такива фирми следва да бъдат привлечени за тази дейност. Оптимизирането на административните процеси ще струва твърде малко в сравнение с резултатите, които ще последват: многократно ускоряване на процесите, ангажиране с тях много по-малко служители, гарантирано успешно приключване на всеки процес.

Вторият и третият недъзи могат да бъдат излекувани, ако Правителството прояви силна воля, такава, каквато предните правителства не проявиха или по-скоро не пожелаха да проявят. Количеството на лицензионните, регистрационните, разрешителните и съгласувателните режими следва да бъде драстично редуцирано, а процесите за осъществяване на останалите в действие – да бъдат оптимизирани при строго съблюдаване на ЗОАПАКСД. Това също следва да стане с външна за администрацията експертна помощ. Така ще останат само действително необходимите режими. Какви биха били резултатите? Първо – освобождаване на бизнеса от излишно бреме, което силно сковава неговата дейност и значително съкращаване на сроковете за прилагане на оставените режими. В момента бизнесът е спънат в действията си бързо да реагира на променените от кризата условия и да се приспособява. Всички такива реакции, свързани с преминаване през някои от посочените режими, се отлагат във времето толкова, че те не могат да изпълнят предназначението си за оцеляване. Освободеният от това тежко бреме бизнес ще започне да пълни хазната. Второ – ще бъде силно редуцирано количеството на служителите, които се занимава сега с тези режими. Трето – ще влезне в действие заложеният в ЗОАПАКСД принцип на "мълчаливото съгласие" вместо сега прилагания принцип на "мълчаливия отказ". Четвърто – многократно ще бъдат намалени възможностите за корупционни действия от служителите. Това ще бъде най-реалната и действена борба с корупцията в страната. Пето – "Регистърът на административните структури и на актовете на органите на изпълнителната власт" ще може да бъде приведен в нормален за ползване вид и да съдържа необходимата информация.

От само себе си се разбира, че лекуването на трите недъга автоматично премахва четвъртия. Администрацията ще бъде толкова, колкото е необходимо и ще има желаните ефикасност и ефективност в дейността си. И Правителството и Бизнесът ще могат да си вършат добре работата. А за това, какво да се прави с освободените от администрацията човешки ресурси вече, писах в една друга своя статия.

Остава да разберем ще има ли Правителството волята да извърши всичко това. Ако това стане, кризата ще се окаже не "лошо нещо", а респектиращ фактор, вкарал нещата в страната ни в правилното русло.

Огледайте се добре в „огледалата” (Фирмата през кризата)

2009-02-16T09:55:00.007+02:00

Това е втората статия от поредицата „Фирмата през кризата”.

Вие сте ръководител на фирма или на някое от нейните звена. Знаете ли как изглеждате като ръководител? Не в обикновените огледала, а в тези, които показват вашите способности като мениджър и лидер. Ползвате ли такива „огледала”? Каква обективна оценка получавате за вашите качества?

Обичайният отговор на такива въпроси е: „Щом фирмата работи добре и дава положителни резултати, това означава, че добре я ръководя”. Колкото и обективен да изглежда този критерий, неговата обективност е само привидна. В благоприятна среда за работа на фирмата могат да се получават положителни резултати и при посредствено ръководство. Това в много голяма степен се отнася за фирми в браншове с висока норма на печалба.

При обща криза – икономическа и финансова – нормите на печалба като правило намаляват. И ако до сега сте се чувствали комфортно като ръководител и сте смятали, че ръководите добре своята организация, то при настъпването на кризата и навлизането й и във вашия бранш, може да се окаже, че способностите ви като ръководител са недостатъчни. Това ще създаде сериозни проблеми на ръководената от вас организация, включително и до фатални резултати.

Можете ли да направите нещо? Можете ли да подобрите своите способности като ръководител? Отговорът е „да”.

Първото и най-важно условие е да осъзнаете необходимостта от подобряване на тези свои способности. Второто е да предприемете активни и решителни действия в това направление. Останалото е въпрос на технология, голяма част от която може и да ви е известна.

Всяко целенасочено действие се нуждае от информация. Как да получите необходимата ви информация за това в кои направления да развиете своите способности на ръководител. Така както можете да установите дали външният ви вид е добър от всякъде като използвате система от две или повече огледала, така и за установяване на това какво не е в ред у вас като ръководител можете да настроите система от „огледала”, които да ви покажат това.

Какво и как можете да използвате като „огледало”?

На първо място това е вашата способност да се дистанцирате от себе си и да оцените по нов начин своите действия като ръководител. Вашите интелектуални способности за безпристрастен анализ са основното „огледало”, което ще използвате през целия процес на „оглеждане”. Тук са важни вашите познания по методите за такива анализи и умението да ги използвате. Но както не можете да си огледате добре гърба с едно огледало, така и тук са ви нужни и други „огледала”.

Другите „огледала” са хората, с които работите и живеете. Това са хората от вашето обкръжение в организацията, всички останали работници и служители. Тук могат да бъдат включени и партньори от други фирми. Ценна информация можете да получите и от хората от семейния ви кръг, които дори и да не са в течение на конкретната ви дейност, имат впечатления върху това, как ви се отразяват различните проблеми в работата.

Дали ще получите верни или деформирани отражения, зависи от умението ви да водите разговори с посочените хора, да ги предизвикате към откритост и откровеност. От повечето работници и служители от организацията можете да получите необходимата ви информация, като водите разговори за проблемите, които те виждат в работата. Малко ще са хората, които открито ще ви кажат, че даден проблем произтича от начина ви на ръководство. Ако сте проявявали авторитарен и даже деспотичен стил на ръководство, не очаквайте големи резултати. И все пак резултатът зависи преди всичко от умението ви да предразполагате към откровен разговор, от това да можете да убедите конкретния човек, че ще сте благодарен за всяко откровено мнение. С кои хора ще изберете да разговаряте зависи от вас. Препоръчително е да разговаряте с „критикарите” и „мърморковците”. От тях ще получите най-ценната информация, дори и да са пресилени и в някои случаи твърде субективни в преценките си. Йесмените, тоест хората които винаги и със всичко са съгласни, няма да са ви от голяма полза. Те може и да „погалят” вашето самочувствие, но не това ви е нужно.

Всички мнения, които ще получите са субективни, но в своята съвкупност те ще дадат достатъчно обективна картина. Обективността на картината много зависи от вас самите. Човек винаги е склонен да игнорира нелицеприятната информация и да колекционира само приятната. Трябва да положите необходимите усилия това да не стане така. Трябва да се преборите вътрешно със самолюбието си, а то у много ръководители е хипертрофирано до големи размери.

Ако успеете във всичко това, ще получите една достатъчно обективна картина за реалния ви принос в успехите и неуспехите на фирмата. Ще можете да оцените дали вашият стил на ръководство съдейства или пречи на успешната дейност, дали съответства на спецификата на организацията или е в противоречие с нея. Ще можете да откриете и посоката в която трябва да промените стила си.

Стилът на ръководство се подценява от много ръководители. Не се познава неговото огромно значение за резултатите от дейността на организацията и особено за нейното развитие и конкурентоспособност. Това се потвърждава и от дискусиите, които водим в курса. Стилът на ръководство е неразделна част от културата на организацията и е изключително важен фактор за нейното развитие и за все по-голямо съответствие със спецификата на функционирането й, както и за успешното й адаптиране към постоянно променящата се среда. А това придобива първостепенно значение при големите промени, които настъпват при финансова и икономическа криза.

Да „запушим течовете” (Фирмата през кризата)

2009-02-03T14:47:00.004+02:00

Това е първата от поредица от статии по проблемите на справянето с кризата. Тъмната сянка на кризата е надвиснала над света и започва осезателно да влияе на живота на хората. Тя особено силно притеснява хората на бизнеса, които носят отговорност не само за семействата си, но и за фирмите, които ръководят и за хората в тях. Надявам се тази поредица да ви е от полза при справянето с проблемите, породени от кризата.

Относително благоприятните условия за бизнеса през последните години позволиха на много фирми да работят успешно и без особени проблеми, реализирайки относително добри приходи и печалби. Това се отнасяше и за фирми без особено висока производителност на труда и висока ефективност. На мнозина им бе „широко около врата”. Днес обстоятелствата са други и те изискват други резултати от мениджмънта на фирмата.

Една от първите стъпки в подготовката на фирмата за преодоляване на кризата е „запушването на течовете”. „Течове” са всички обстоятелства във фирмата, които водят до повишени разходи на енергия, суровини, работно време, машинен ресурс и до преки финансови загуби.

Ако считате, че при вас всичко е наред и нямате „течове”, то тогава фирмата ви е готова за среща със кризата. Но, това е валидно само ако вашето мнение за фирмата е основано на задълбочен и обективен системен анализ на цялостния бизнес процес и на всички негови подпроцеси. В противен случай просто се заблуждавате.

Извършвате ли системен анализ на бизнес процесите във фирмата? Ако отговорът е „да”, вие сте „напред с материала” и сте се осигурили с едно от най-важните условия за преодоляване на кризата. Ако отговорът е „не”, не отлагайте и почнете незабавно. Ако не знаете как, привлечете външни специалисти и консултанти. Не можете ли да си го позволите в момента, мобилизирайте възможностите на хората от фирмата.

Започнете и сами да мислите върху тези проблеми, като ползвате чист лист хартия, върху който да „рисувате” процесите, започвайки от реализирания продукт назад по пътя на неговото създаване. Така, само с логични разсъждения ще можете да очертаете основния процес и да разкриете всички процеси, които като притоци на река се вливат в него. Привлечете вашите сътрудници и специалисти от фирмата за участие в тази дейност. Консултирате се и с хората, които непосредствено изпълняват конкретни процеси.

Оценявайте всеки процес от различни гледни точки:

 начина на протичане на процеса – възможен ли е по-рационален начин от гледна точка на производителност и на получаваното качество?

 ангажираните в процеса хора – може ли да са по-малко без да пострадат характеристиките на процеса?

 изразходваната енергия – какви са възможностите за намаляване?

 влагани суровини и материали – възможно ли е намаляване на разхода им и на отпадъците, които се получават?

 процесите, изпълнявани във взаимодействие с други фирми – необходими ли са, финансово изгодни ли са, съдържат ли възможности за подобрение?

Ще откриете много нерационално изградени процеси, непълноценно използвани човешки ресурси, преразходи на енергия, суровини и материали, недостатъчно използвани възможности за по-високо качество на продуктите. Това са „течовете” във фирмата. Колкото по-висока е била до сега нормата на печалба на фирмата, толкова повече „течове” ще откриете. Високата норма „разглезва”, а ниската дисциплинира.

Проверете внимателно за липсващи процеси. След това огледайте добре фирмата и вижте има ли нещо в нея, което е останало извън процесите. Ако има, това също е „теч”.

Потърсете и намерете решение за „запушване” на всеки от „течовете”. Реализирайте тези решения. Ще освободите значителни ресурси. Използвайте ги да увеличите устойчивостта на фирмата. За някои от начините за използване на свободните ресурси за тази цел ще говорим в следващи статии от поредицата. Това ще бъде и "основна червена нишка" в курса.

За административния капацитет, за политическата воля и за още неща…

2008-09-01T01:32:00.002+03:00

Европа не е доволна от нас. Прахосваме парите на европейските данъкоплатци и на нашите включително. Изстрелват се вотове на недоверие и се отбиват от вотове на доверие. Водят се остри дебати, искат се и се отказват оставки и всичко се свежда до това, че едни предсрочни избори ще решат проблемите. Наивност или просто тесен кръгозор, потиснат и от желанието за власт? Никой, нито от едната, нито от другата страна, не иска да разкрие същността на проблемите, обективните обстоятелства, които определят настоящето статукво и начините то да бъде променено.

Великият Козма Прутков казва; „Гледай в корена”. Да изрича баналните истини като велики мисли е едно от неговите амплоа. Но очевидно днес са забравени някои банални истини и никой не желае да погледне в корена на нещата.

От едната страна се твърди, че липсва политическа воля да се решат съществуващите остри проблеми, а от другата – обратно, че политическа воля има в изобилие, но са направени някои пропуски. Дали само в политическата воля е проблемът или нещата са много по-сложни?

Държавата е една голяма и изключително сложна система, една макроорганизация. За да може да просперира държавата тя трябва да бъде добре управлявана. Управлението на всяка организация е сложно, а на държавата – супер сложно. Но направете една анкета и попитайте всеки, би ли се наел с управлението на държавата. Ще се удивите колко голям е процента на категорично заявилите, че ще се наемат Наличието на огромен брой политически партии у нас също го доказва. Това води до извода, че всеки идващ на власт пристъпва към управлението на държавата без необходимите знания и без разбиране за това как да се реализира ефикасно и ефективно управление.

През целия преход у нас бе работено не с ясно разбиране какво и как трябва да се направи през него, а в постоянно робуване на различни идеологеми, които всеки интерпретираше както намери за добре. „по-малко държава”, „свободна инициатива”, „свобода на личността” и особено „демокрация” са само малка част от тях. Всяка от тях има своя смисъл и значение и не за отричането им става въпрос, а за правилно разбиране на тяхната същност. Тук не говоря за вплетените лични и корпоративни интереси на управляващи.

Управляването на държавата се извършва чрез държавната администрация, като на местно ниво особено значение има и администрацията на местната власт. Администрациите са инструмента, посредством който се извършва управлението. Неговите ефикасност и ефективност зависят от способностите, които притежава администрацията, за изпълнение на процесите на управление. Те са това, което превръща управленските решения в действия, чрез които те да бъдат изпълнени и да постигнат целите си.

Какво е състоянието на държавната и местните администрации днес? По този въпрос вече писах в една моя статия, в която разгледах преди всичко обективните причини за ниските ефикасност и ефективност на администрацията. Това, че вече от доста години имаме и министерство на държавната администрация не подобрява нещата. То е още една структура, усложняваща държавната администрация, без научно обоснована стратегия, с работа „на парче”. Обявява се като цел съкращаването на държавната администрация с N броя служители. Преди дни бе съобщено, че са съкратени определен брой държавни служители. Защо точно този брой, не е ясно. Никой не съобщава, че са били оптимизирани М административни процеса. Може ли съкращаването на броя на служителите да бъде цел? Ако това се прави от съображения за намаляване на разходите за заплати, то явно целта е далеч от стратегия за повишаване управленските СПОСОБНОСТИ на администрацията. Впрочем, у нас се говори за създаване на съответен „административен капацитет”, а не за управленски способности. Под „административен капацитет” обикновено се разбира съответна административна структура със съответен брой служители, по-нататъшно набъбване на администрацията и по-нататъшното й бюрократизиране.

Защо са ниски управленските способности на българската администрация? В посочената статия са разкрити класическите причини, намаляващи управленските способности, но има и допълнително действащи у нас фактори, които са снижили тези способности в много голяма степен.

В годините на прехода държавната администрация трябваше да се превърне от действаща в условията на тоталитарна държава в администрация, осъществяваща държавното управление в условията на демокрация и пазарно стопанство. Трябва да се има предвид, че към началото на прехода администрацията отдавна бе заболяла от своята административна болест, описана в статията. Това всъщност очертаваше необходимостта от изпълнение едновременно на две важни задачи по отношение на държавната администрация: излекуване от болестта и преобразуване в администрация на демократично и пазарно общество. Всъщност, добре изпълнената втора задача, щеше да постигне целите и на първата. За съжаление, никоя от тези задачи не беше изпълнена добре. Нещо повече: липсваше ясно разбиране за същността на това, което трябва да се направи. А ако имаше някои с необходимото разбиране какво и как да се направи, то не съвпадаше с личните им интереси.

Разликите между двата вида държавно управление са твърде съществени. Едното е централизирана командна система, която директно управлява почти всички сфери на живота в държавата и най вече икономическата. Другата не осъществява директно управление. Тя използва преди всичко механизми за косвено управление: изграждане и развитие на нормативната база, разпределение на държавния бюджет и други.

Но и едната и другата системи на управление имат една основна функция, която е неотменима и необходима на всяка власт – контролната. Държавната и местна власт са тези, които следва да упражняват контрол за спазване на законите и другите нормативни актове. В началото на прехода някои решиха, че „по-малко държава” означава силно ограничаване на контролните й функции. Те сбъркаха демокрацията с анархията. Демокрация с недостатъчна законност не е реална демокрация. Отслабването или липсата на контрол за спазване на законите и другите нормативни актове практически ги обезсилва. Обезсилва се основният механизъм за управление на демократичната държава. Власт, лишена от контролни и съответно санкциониращи функции, престава да бъде власт.

Съществува една обективна закономерност за пряката връзка между ефикасността и ефективността на контрола от държавните институции и престъпността. Колкото по-резултатен е контролът, толкова са по-малки параметрите на престъпността и особено на организираната. С отслабването на контрола се увеличава броя на лицата, които са склонни да нарушат законите или да извършат престъпление. Силно занижения контрол води ди рязко увеличаване на престъпния контингент.

В държавната администрация са култивирани два негативни фактора: силно усложнени процеси и кастрирани контролни функции. Те силно снижават управленските способности на администрацията. В своята синергия те раждат едно от най-уродливите обществени явления – корупцията. При това става въпрос за корупция не като просто явление, а във формата на мощни корупционни системи, вплетени в цялата администрация.

Щом става въпрос за политическа воля на управляващи, то най-необходима е политическата воля за реформиране на държавната администрация. За тази задача е нужна действително желязна политическа воля, но също и достатъчен ресурс от компетентност, от знания за това какво трябва да се направи и как да се направи.

Основните направления, в които следва да се реформира държавната администрация, са две. Първото от тях е направлението на решителното опростяване на административните процеси, като в тях остане само това, което е действително необходимо. Така силно ще се повиши тяхната ефективност и ефикасност, т.е. ще се увеличат управленските способности на администрацията. В същото време ще се освободят значителни човешки ресурси. Голяма част от тях ще са необходими за второто направление.

Второто направление е в засилване на контролните функции с изграждане на добре развита система за многослоен и многопосочен контрол, която да може да осъществява контрол и върху самите контролиращи. Освободените при опростяване на административните процеси човешки ресурси могат да бъдат използвани при изграждането на тази система. Това е система, която ще включва в себе си не само независими специализираните контролни звена, но и цялата йерархия на администрацията.

Естествено такава една реформа е свързана и със значителни промени в нормативната уредба на държавата, за които също е необходима силна политическа воля. А тук вече се доказа липсата на такава. Това именно попречи у нас да се въведе принципа на „мълчаливото съгласие”, засягащ работата на администрацията. Вместо него продължава реално да действа принципът на „мълчаливия отказ”. Защото политическата воля е преди всичко единна воля на управляващото мнозинство в парламента, каквато в конкретния случай липсваше. Когато едно управляващо мнозинство е такова само в крепене на правителството и липсва, когато трябва да подкрепи определена позитивна политика, то за наличие на политическа воля не може да става въпрос.

Очевидно само с желание не може да се постигне много. То е необходимо, защото от него се ражда политическата воля. Но и тя не е достатъчна, защото освен всичко друго е необходимо МОЖЕНЕ. МОЖЕНЕТО се основава на ЗНАНИЕТО. Без наличието на светата троица ИСКАМ, ЗНАМ и МОГА не може да се управлява успешно държавата и да се провежда позитивна политика, колкото и голямо желание за това да имат властващите или стремящите се към властта.

Писмо до един ръководител

2008-04-23T14:04:00.001+03:00

Това е едно писмо, което пратих по електронната поща на един известен ръководител на известна организация. Той на три пъти отлага обучението си в курса по Адаптиращ Мениджмънт. Причината: липсата на време. Получих и отговор, с който този ръководител ми благодари за писмото, но все още не е сигурен, ще успее ли да се включи в новото провеждане на курса.

Понеже смятам, че много ръководители са в ситуацията на остър дефицит от време, реших да публикувам писмото. Както е обичайно в такива случаи, замених името на ръководителя с „господин Хикс”. В останалата част на писмото не е променена нито една буква.

Ето съдържанието на писмото:

Здравейте, господин Хикс,

Мина доста време от последния ни телефонен разговор по време на стартирането на мартенското провеждане на курса по Адаптиращ Мениджмънт. Съжалявам, че тогава, вече за трети път, не успяхте да отделите време за посещение на курса.

В този разговор ми казахте, че сте кандидат за курса, когото най-много ухажвам. Това е вярно и то си има своите причини. Има още няколко кандидата, които отлагат обучението си в курса, но при тях причините са от друго естество, а не както при Вас от липса на време. Техните причини не ги категоризират в някаква определена категория ръководители, но вашата причина го прави това много определено. Тя Ви праща в категорията на вечно заетите ръководители, а тази категория е с ясно определена характеристика. Такива ръководители имат нужда от коригиране на своя начин на работа и за тази цел курсът може определено да изиграе положителна роля. Тази категория присъства на сайта на курса. Този линк

http://adaptacyya.eu/za_kogo/index.html

ще Ви отведе до страницата „За кого е този курс”. Прочетете текста на втория ляв бял транспарант и ще се убедите в това.

В разговора ни Вие споменахте нещо от рода на „Не че искам да се изкарам Господ, но всичко чака мен”, с което окончателно попаднахте във въпросната категория.

Споменаването на Господ ме насочва към интересна мисъл. Смятам, че почти всеки би се поласкал да кажат за него „Той работи божествено”. Аз бих се засегнал. Не одобрявам това да се работи божествено. Ето защо:

„3. Рече Бог: да бъде светлина. И биде светлина.

4. Видя Бог, че светлината е добро нещо …”

И така нататък за всички други Божии творения.

При божествената работа първо се прави нещо, а след това се гледа какво е станало и се оценява. Както сочи Библията, Господ си е харесвал всичко, каквото е сторил. Но направете една анкета и вижте колко са хората, които харесват Божиите творения. Но Господ може да си позволи такъв начин на работа. Той разполага с Вечността, за да поправи своите грешки. Това не означава, че се е засилил да ги поправя, а и кой да му каже за тях.

Човекът не разполага с толкова време за тази цел и за това му е нужно повече да мисли за възможните грешки преди да действа и колкото е възможно повече да ги избягва.

Това за „Божията работа” не касае Вас. Споменаването на Господ ме насочи към тези мисли. Имайки някаква представа за резултатите от Вашата работа, смятам, че добре обмисляте всички свои решения преди изпълнението им.

В споменатото провеждане на курса Вие щяхте да имате най-добрите възможности да преминете обучение в него. Щяхте да маневрирате между съботно-неделната и вечерната форми в зависимост от ангажиментите си. Не зная дали в следващото провеждане от 10 (12) май ще имате тази възможност, тъй като е голяма вероятността капацитетът на курса да се окаже запълнен. Тогава, ако Ви се наложи да маневрирате между формите, ще видя една картинка, която създаваше някога един мой учител. Той изправяше разговарящите в час ученици до прозореца с думите „Ще стоите сега там до прозореца и ще пишете прави като журналисти”.

Курсът би Ви дал възможност да имате време за всичко, но Вие нямате време за курса. А това е един порочен кръг. Спомняте ли си Малкия Принц на Екзюпери и неговия диалог с пияницата?

Можете да си го припомните от тук:

http://malkiqtprinc.atspace.com/12.htm

Това, което мисля за Вашата работа като ръководител е (това което следва е аванс от курса -:) ), че недостатъчно използвате капацитета на хората, които ръководите. Не им гласувате достатъчно доверие и не им делегирате достатъчно права, не им възлагате повече отговорности и не има предоставяте самостоятелност и свобода за действие в достатъчно широки граници. Това може да означава, че нямате доверие в техните способности или не познавате добре тези способности. Но за да ги опознаете, трябва да дадете възможност да ги проявят. Сам решавате не само основните, централните за организацията Ви проблеми, но и много други, по-второстепенни, които не би трябвало да са Ваша грижа.

Ако нещо коригирате от това, ще мога да Ви виждам в залата при следващия курс като редовен и прилежен курсист, без да има нужда от маневриране между формите.

Може би с някои неща в това писмо засягам Вашето самолюбие. Всеки човек желае да бъде важен и самолюбието не е порок, а нормално човешко чувство, което всеки лидер трябва да умее да използва у хората, които води. Но за да може да прави това, той трябва да го „ампутира” у себе си. Личното изявяване за Вас трябва да бъде изминат и приключен етап. Вие сте лидер и Вашето изявяване е чрез резултатите, които постига Вашата организация благодарение на успешното Ви лидерство.

Не бива да се засягате от думите ми и поради това, че сега съм в ролята на Ваш консултант, за което имам знания и умения, а на консултантите им се налага да казват и не съвсем приятни неща.

Завършвам с пожелание да направите нещо относно времето и да посетите курса.

Искрено Ваш,

Владимир Величков,

водещ курса по Адаптиращ Мениджмънт-

Да бъда или да не бъда лидер?

2008-02-04T15:40:00.000+02:00

Този хамлетовски въпрос съзнателно или не съвсем си го задава всеки ръководител. От това какъв е бил отговорът, който той следва в своята дейност, зависи неговата успешност като ръководител. Ако отговорът е „да бъда”, той потенциира възможности за успешно ръководство и висока резултатност във функционирането на организацията и в нейното развитие.

Желанието на ръководителя да бъде лидер е необходимо, но не достатъчно условие за да се реализира тази успешност. Нужно е целенасочено обучение, с което да се придобият специализирани знания и умения, без които лидерството е невъзможно.

За да стартира процесът на превръщане на ръководителя, мениджъра в лидер са необходими поредица от предпоставки, които зависят от бъдещия лидер.

Първата от тях е убедеността, че да си лидер е предимство, което няма алтернатива. Разликата между ръководене и водене е твърде съществена. Това, което може да се постигне чрез лидерството по отношение мотивираността на човешките ресурси, не може да се постигне по други начини. А именно мотивираността е факторът, който създава най-добри условия за протичане на целевите процеси в организацията и постигане най-високи резултати във функционирането и развитието й.

Втората предпоставка е убедеността, че лидерите се създават, а не се раждат. Тя е необходима за да се породи увереността, че необходимите за лидера качества могат да се придобият. Върху тази увереност може да се породи и вяра в успеха на обучението в лидерство, необходимото желание да се постигне това и воля за неотменно следване на поставената цел.

Третата предпоставка е създаване и укрепване на позитивното мислене. Песимизмът и скептицизмът са нежелани мисли и чувства за лидера. Това, което най-успешно укрепва оптимизма и развива позитивното мислене, са успехите. Успехите, постигнати първо в малките и лесно постижими начинания, водят до следващи успехи в по-големите и трудни дейности. Успехът ражда успех. Колкото повече успехи постигаш, толкова по-успешен ставаш. В нашия курс по Адаптиращ Мениджмънт по този повод цитираме Мечо Пух: „Колкото повече вали, толкова повече вали”.

След като са налице предпоставките, следва да се планира целия процес на обучение и самообучение за постигане на лидерските умения. Процесът е свързан както с придобиване на нови знания, така и на нови умения в различни области. Новите знания са свързани с културата на организацията, психологията, лидерските стилове и подходи. На тези проблеми са посветени три от модулите на нашия курс. Там е застъпено и изучаването на най-прогресивния лидерски стил.

Първоначалният план трябва да бъде ориентировъчен и да поставя ясно само началото. Как да се развие по-нататък плана, ще стане ясно в хода на обучението, когато ще се разкриват нови направления за обучение и самообучение.

Лидерските умения се развиват най-добре в условията на тяхното прилагане. Практиката, основана на добри знания, ще даде най-високи резултати в развитието на лидерските умения.

За да може да се стигне до всичко това е необходимо едно начално условие: ръководителят (или бъдещият ръководител) наистина да си е задал въпроса от заглавието.

Мениджър или лидер?

2007-11-22T12:46:00.000+02:00

Какъв трябва да бъде ръководителят на една организация – мениджър или лидер? Отговори на този въпрос има в достатъчно количество както в мрежата, така и в множество специализирани издания. Разнообразието от отговори също е голямо и в много случаи са противоречиви и взаимно изключващи се.

Широко разпространена е тезата, че мениджърът и лидерът са различен тип личности и че добрият мениджър не може да бъде добър лидер и обратно. Такава теза обикновено се основава на твърдението, че лидерите се раждат лидери и че ако това не е заложено у човека, то той не може да стане лидер. Често се споделя мнението за необходимостта от съвместно действащи мениджър и лидер: мениджъра върши мениджърската дейност, а лидера – лидерската. Такъв един тандем наподобява сиамски близнаци и неговото създаване може да бъде само рядко изключение. Както при сиамските близнаци, при които способностите им са силно зависими от вида на свързването им, така и един такъв тандем е силно зависим от начина на взаимодействие в него. Само като изключение той може да бъде създаден и да бъде достатъчно ефикасен и ефективен в своите действия. Примерите, които се дават в това отношения, всъщност са изключенията, които потвърждават, че на такава схема не може да се разчита.

Интерес представляват и становищата по отношение на мениджърската и лидерската дейност и тяхното едва ли не тотално разделяне. В много случаи, когато се разглеждат мениджърските и лидерските дейности, всъщност се разглеждат стиловете на ръководство, което е неоснователно.

Отдавна в научните и деловите среди преобладава становището, че лидерите се създават, а не са такива по рождение. Това дава основание да се счита, че всеки мениджър може да се развие и изгради и като добър лидер или по-точно, да се изгражда и развива едновременно като мениджър и лидер.

Възниква въпросът за това, кои от функциите на един ръководител могат да бъдат определени като мениджърски и кои – лидерски? Разнообразието в отговорите на този въпрос също е твърде голямо. Ще се опитам да дам един обоснован отговор.

В основата на текущата управленската дейност (за постигане целите на функционирането) на организацията стои вземането на управленски решения, чрез които се възстановява адаптираността й – външна и вътрешна, в съответствие с настъпилите промени в нея и в средата на нейното функциониране. Те могат да бъдат насочени и към превантивно адаптиране с оглед прогнозирани промени. Дейността по вземането на управленското решение определено е част от мениджърските функции, но не само…

Решението е резултат на анализ на ситуацията, в който ръководителят е подпомогнат от екип от специалисти и подчинени мениджъри, които практически изработват ефикасни и ефективни варианти на управленското решение. Изборът на вариант, който да се превърне в управленско решение за изпълнение, извършва ръководителят и точно това волево действие е мениджърска дейност. Но ръководството на екипа за анализ и оценка на ситуацията и изработване на варианти на управленско решение е лидерска дейност. Тя е определяща за мотивираността му и от нея зависи активността на екипа и неговата ефективност.

След вземането на управленското решение следва дейност по неговото внедряване и осигуряване на неговото изпълнение. Това определено е лидерска дейност и от нея зависи доколко пълно и ефективно ще бъде изпълнението. От нея зависи и дали решението ще бъде изпълнявано активно или пасивно, а активното изпълнение винаги е много по-резултатно.

Нивото на „лидерския компонент” в тази дейност зависи от културата на организацията и лидерските способности на ръководителя. При култура на организацията от авторитарен тип нивото е ниско. Използва се отдаването на заповеди (нареждания) и санкциониране при тяхното неизпълнение или лошо изпълнение. Лидерският авторитет на ръководителя произтича предимно от възложената му роля и притежаваната административна власт.

Много по-високо е нивото на „лидерския компонент” при организации с култура от демократичен тип. В такива организации лидерските качества на ръководителя имат решаващо значение за успешното им функциониране.

В условията на глобалната конкуренция, всяка организация трябва да се развива, за да оцелее. Тя трябва да има определени цели на развитието и да може да ги постига. Необходимостта от лидерски качества на ръководителя нараства. Значително нараства и необходимостта от промяна и развитие на културата на такива организации, за което решаваща роля имат отново лидерските качества на ръководителите. Ето защо в нашия курс по Адаптиращ Мениджмънт отделяме значително внимание на проблемите на лидерството и развитие на лидерските качества.

Лидерството е изключително тясно свързано и взаимно зависимо с културата на организацията. Лидерските стилове са пряко зависими от културата на организацията, а лидерът със своите действия е в състояние да променя и развива културата. Но това е тема на следваща публикация.

Нещо повече за държавната администрация

2007-10-23T14:48:00.000+03:00

Повод за следващите редове ми даде статията на Неделина Анева „Чиновникът срещу гражданите. Битката е предрешена”, публикувана във в. „Сега” на 9 октомври, но едва снощи попаднала пред погледа ми. Благодарен съм на авторката на тази статия за активирането на една много важна тема за нашето общество. Макар и важна, тази тема общо взето остава в сянка. Многократно раздутата държавна администрация е един от най-големите проблеми на всяко българско правителство и особено на последното, макар това да не се съзнава достатъчно пълно или по-точно се осъзнава по един деформиран начин. Това, че от десет години има Министерство и министър на държавната администрация далеч не означава, че проблемът е осъзнат.

Създава се впечатлението, че основното предназначение на Министерството на държавната администрация е изграждането на така нареченото „електронно правителство” и произтичащата от това административна технология „ВСИЧКО на едно гише”. (Някои зевзеци я перифразират във „ВСИЧКИ на едно гише”). Що се отнася до другата му функция – реформа на държавната администрация – то там нещата са повече с отрицателен знак. За електронното правителство, за търговете за неговото създаване и резултатите от изпълнението му е писано много, както и за това, че то само по себе си не решава проблемите на държавната администрация.

Неотдавна написах една статия[1], в която се опитах да разкрия корените на болестта, от която страда държавната администрация и от която може да заболее всяка друга организация. Там също има извод, че електронизацията (автоматизацията) на административните процеси сама по себе си не може да излекува администрацията. Самата автоматизация придобива симптомите на болестта на администрацията. В тази статия има за профилактиката на това заболяване и за неговото лечение.

Едно от най-важните лечения на държавната администрация е нейното драстично съкращаване. Неделина Анева също се спира на този начин на лечение и правилно определя, че това се възпрепятства от липсата на такава воля у правителствата и от проблема с многото безработни чиновници, които ще бъдат изхвърлени на улицата. Според мен има и още един важен проблем – извършването на компетентно рационализиране и оптимизиране на административните процеси.

Естествено, най-трудно решим е проблемът с волята на Правителството. Защото, ако тя бъде налице, останалите проблеми далеч не са толкова трудно решими.

Проблемът с рационализирането и оптимизирането може да бъде решен с привличането на специалисти в тази област. Още повече, че вече има и опит в това отношение при изграждане на автоматизираната система на НАП, където бе използвана и системата на ARIS бизнес процесите на IDS Scheer AG. Това ще бъде свързано и с ревизиране и оптимизиране на много нормативни и поднормативни актове, които сами по себе си са внесли ненужни усложнения в административните процеси.

Проблемът със съкращенията също може да намери елегантни решения, които, освен освобождаването на администрацията от ненужни хора, биха могли и допълнително значително да подобрят нейната резултатност.

За едно такова решение биха ви казали завършилите курса по Адаптиращ Мениджмънт, защото този проблем е дискутиран с тях. Честно заявявам, че между тях не е нито един от оглавявалите Министерството на държавната администрация.

За да обясня същността на споменатото решение ще отбележа една от важните функции на държавната администрация, която тя сега почти не изпълнява: прилагане на законите на Р България и контрол за спазването им от останалите институции и членовете на обществото. Публична тайна е, че основната част от санкциите, предвидени за нарушаване на закона си остават само на книга. Липсва системата за контрол на това спазване, а всяко министерство и всяка друга държавна институция има задължението да контролира това спазване в съответния обществен сектор. Излишната сега част от държавната администрация може да бъде използвана за създаване на система, осъществяваща този контрол, осъществяване на административното санкциониране и предаване към прокуратурата на случаите, предвиждащи отговорност по Наказателния кодекс. Тази система за контрол може да бъде структурирана по начин да осъществява многослоен и многопосочен контрол, който силно да снижи възможностите за корупционни действия.

Но липсва волята на правителствата – предишните и сегашното. А защо липсва тази воля е писано достатъчно много.

. [1] Владимир Величков, „За добрата йерархия на организацията”, блог http://adaptacyya.blogspot.com

Подходи в мениджмънта или краткотрайни модни увлечения?

2007-10-01T14:18:00.000+03:00

Когато в 1999 година стартира списанието за сложността и организацията “Emergence”, Bill McKelvey публикува като уводна статията си „Теорията на сложността в организационната наука: овладяване на обещаното или превръщане във фад*?” (Complexity Theory in Organization Science: Seizing the Promise or Becoming a Fad?). В началото на своята статия авторът обръща внимание на превръщането на множество подходи в мениджмънта в краткотрайни модни увлечения (fad ). Той визира подходи като Т-групи (T-groups), Обогатяване на работата (Job enrichment), Организационно развитие (Organization development), Автономни работни групи (Autonomous work groups), Цикли на качеството (Quality circles), Точно на време (JIT inventories) и Реинженеринг (Reengineering). Тази констатация McKelvey прави във връзка с опасността същото да се получи и с теорията на сложността, тъй като причината е една и съща: неправилно прилагане.

Правят ли тези обстоятелства различните подходи в мениджмънта фалшиви и не резултатни? Естествено не. Не тяхната същност ги компрометира. Във всеки от тях има заложени достатъчно обосновани и доказано рационални идеи, които могат да дадат положителни резултати във функционирането на организацията. Причината е в недостатъчното познаване на същността на организацията като сложна система и закономерностите на нейното функциониране.

Организациите са сложни системи и тяхната сложност е от висок порядък. Това ги прави уникални и подобията между сходни организации са незначителни. Силно се затруднява внедряването на различни подходи и модели на мениджмънт и обикновено резултатът е негативен, ако липсва задълбочено разбиране за същността на организацията, за процесите, протичащи в нея, закономерностите и зависимостите.

Организацията притежава един комплексен показател, който отразява нейното състояние и динамика. Този показател е адаптираността (приспособеността) на организацията към целия комплекс от вътрешни и външни фактори. Доказана закономерност е, че ефективността на всяка организация пряко зависи от нейната комплексна адаптираност. Всяка промяна в адаптираността на организацията се отразява непосредствено върху нейната ефективност.

Управляването на организацията по своята дълбока същност е адаптиращ процес – процес, чиято цел е да поддържа конкретните и комплексната адаптираности на организацията максимално високи. Мениджмънтът, като определяща съставна част на управляването на организацията, също е адаптиращ процес. Неговото възприемане и разбиране като такъв е важно условия за успешността му.

За да бъде постигана висока комплексна адаптираност на организацията е необходимо тя да притежава качеството адаптивност: да може да се приспособява (адаптира) към всички промени в средата и вътре в нея. Адаптивността на организацията се създава и поддържа основно от нейните човешки ресурси. Хората са носителите на това жизнено важно свойство.

Ръководителите на организацията са част от нейните човешки ресурси и то особено важна част. В реализирания от тях мениджмънт се проявява тяхната адаптивност. Това означава, че мениджмънтът, освен че е адаптиращ процес, трябва да е и адаптивен. Всички управленски решения следва да са максимално адаптирани по отношение на ресурсите, средата и конкретната ситуация. Успешен мениджър е този които разбира, владее и умее да упражнява мениджмънта като адаптивно-адаптиращ, независимо от конкретните подходи и модели, които използва. Това е и основната идея за създаването на курса по Адаптиращ Мениджмънт.

Нека се върнем отново на проблема с внедряването на подходите в мениджмънта (както и на внедряването на каквото и да е в организацията). Липсата на необходимата адаптираност е основната причина за неуспешното им прилагане и превръщането им във фад. Става въпрос за адаптиране, извършвано в три възможни направления: адаптиране на организацията към изискванията на подхода; адаптиране на подхода към специфичните особености на организацията и едновременно адаптиране както на организацията, така и на подхода. В практиката обикновено се прилага третото направление. То е заложено и в методологиите на внедряване на някои от най-новите подходи.

Като примери за такива нови подходи бих посочил три: Проектен мениджмънт (Project Management), Усъвършенстване на бизнес процесите (Business Process Improvement) и Система на балансираните показатели (Balanced Scorecard). Всеки един от тези подходи е създаден на строго научна основа и добре проверен в практиката. И за да не се превръщат във фад, за всеки от тях има разработена работеща методология за внедряване, постигаща максимална адаптираност между внедрения подход и организацията. Нормално тези методологии са основани на третото направление, т.е. те предвиждат адаптиращи промени както в организацията, така и приспособяване на подхода към конкретните нужди и условия на организацията. Една от съществените адаптиращи промени в организацията е обучението на човешките ресурси, които ще прилагат или ще участват в прилагането на съответния подход.

Изборът на подход за внедряване също е част от осигуряването на адаптираност и успешни резултати. Всеки от подходите би дал различна ефективност от прилагането в зависимост от спецификата на организацията, т.е. организацията има различна начална адаптираност към различните подходи и това следва да бъде използвано.

Адаптираността, този изключително важен показател, следва винаги да се има предвид както в ежедневния мениджмънт на организацията, така и при всички нови внедрявания по пътя на нейното развитие.
_______________________________
* (fad) - Краткотрайно модно увлечение.

За добрата йерархия на организацията

2007-08-15T07:10:00.000+03:00

Същността

Йерархията на организацията обикновено се разглежда в структурен аспект. От тази гледна точка тя се счита за добра, когато броят на йерархичните нива съответства на спецификата на организацията и осигурява всеки ръководител да ръководи близко до оптималното количество звена. Този аспект е необходим при анализиране на йерархията, но далеч не е достатъчен за да бъде успешно оценена.

Другият необходим за оценка на йерархията аспект е функционалния, а той често остава в сянка. Така една организация може да има добра йерархия от структурна гледна точка и всъщност йерархията и да е разрушена от функционална гледна точка.

Какво означава добра йерархия във функционален аспект? Това е разпределение на ролите, функциите, задълженията и отговорностите между йерархичните нива в съответствие с нивото, неговите компетентности и достъпността и пълнотата на информацията.

В йерархията на всяка организация съществува една постоянно действаща тенденция, която е следствие от психически характеристики на личностите, натоварени с ръководни функции. Тази тенденция разкрива още в 1955 година Сирил Норткът Паркинсън и я отразява в своя „Закон на Паркинсън”, използвайки саркастично-хумористичен си стил.

Същността на тази тенденция е към набъбване откъм личен състав на управленските звена. Колкото е по-високо йерархичното ниво на управленското звено, толкова е по-силна тенденцията. Всъщност, звеното не се нуждае от допълнителни хора. То изпълнява много добре своите управленски функции и тенденцията към набъбване не се поражда от тях, а от желание за по-голяма важност, за повдигане на самочувствието от наличието на повече хора около ръководителя и други подобни. Нещо повече, вътре в него се роят подзвена, тъй като всеки от подчинените копира ръководителя. Самото то придобива многослойна йерархична структура (йерархия в йерархията).

Новите лица в управленското звено всъщност реално нямат работа. Това ги прави несигурни и те започват да си търсят такава за оправдаване на своето пребиваване във звеното. Те намират новата си работа по пътя на:

· усложняване на всички процедури и функции, изпълнявани от звеното и усложняване и увеличаване количеството на използваните документи;

· изземване на много от управленските функции на управленските звена от по-ниското йерархично ниво;

· увеличаване на количеството информация, искана от подчиненото ниво.

Какви са резултатите от всичко това? Най-невинният негативен резултат е поскъпването на управленската подсистема на организацията. Много по-силно негативни са резултатите като:

· усложняване, забавяне и влошаване в качествено отношение на управленския процес;

· намаляване на автономността на управляваните звена;

· ниско качество на управленските решения, вземани за сметка на по-долното ниво, поради недостатъчна компетентност и увеличен дефицит от информация;

· изключване от управлението на значителна част от интелектуалния потенциал на ръководителите от по-ниските нива.

Настъпва времето за внедряване в управлението на организацията на информационните технологии. Това като че ли трябва да реши проблемите. Нищо подобно. Описаното състояние на управленската подсистема на организацията не позволява изпълнението на едно от най-важните изисквания на внедряването на автоматизирани системи: рационализиране на системата преди нейното автоматизиране. По принцип автоматизацията би трябвало да намали състава на управленската подсистема. Тук се случва точно обратното – прибавят се системните администратори и операторите. Обикновено рязко се увеличава и количеството информация, изисквано от управляваните нива, а те, в повечето случаи, са принудени да я подготвят ръчно.

Ако тази организация е стопанска, скоро я чака фалит. Ако е в бранш с висока норма на печалбата, може и да се задържи продължително време с постоянно влошаване на резултатите.

Такава картина се наблюдаваше масово в недалечното ни минало. Тази зараза се пренесе и в настоящето и извън частния сектор започна да придобива уродливи форми. Най-зловещия пример в това отношение е държавната администрация. По някои разчети в нея има 8 до 10 пъти (!) повече чиновници от необходимия брой. След отдавна изгубената си ефективност, тя вече губи и своята ефикасност. Времената за протичане на каквито и да са процеси са увеличени многократно, до степен на заглъхване и умиране.

Господството на администрацията като че ли е пропило и мозъците, включително и на младото поколение. Аз бях изненадан, когато в курса ми по Адаптиращ мениджмънт, при начално упражнение за композирането на нова организация, курсистите започнаха от администрацията. Това говори вече за културни деформации у нас.

Как стоят нещата в частния сектор? Моите наблюдения показват наличие на стремеж за изграждане на добри йерархии. Но не липсват и отклоненията.

Преди няколко години наблюдавах едно приватизирано машиностроително предприятие, което се занимаваше предимно с нестандартно оборудване. По него време то имаше в състава си 100 човека и само трима от тях бяха администрация: изпълнителен директор, главен (и единствен) счетоводител и личен състав (тя и библиотекарка и секретарка на директора). Конструкторите от конструкторското бюро бяха едновременно и супервайзерите за производствения процес. Това предприятие се справяше добре в сложната обстановка. Сега, доколкото имам информация, пряката намеса на един от основните собственици е влошила положението.

Необходимо е активно противодействие на заразата, влошаваща и разрушаваща добрата йерархия. В противен случай организацията постепенно заболява, а тази болест е смъртоносна, ако не се лекува навреме.

Възниква проблемът за нейната профилактика и лечение. Възможни ли са и как да бъдат постигнати?

Една статия с ограничен размер не може да стане наръчник за решаването на този проблем, но може да даде някои основни насоки.

В решаването на проблемите на здравеопазването най-силния подход е профилактиката.

Това важи и в опазването на добрата йерархия. Ето няколко препоръки за

профилактиката:

Създавайте административни длъжности само на основата на нуждите на целевия процес на организацията и никога извън него.

Всяка административна длъжност (а и всяка друга) трябва да е следствие на целевия процес на организацията и да е необходима за неговото успешно протичане. В противния случай тя става инкубатор на заразата.

Създавайте управленски звена с плоска йерархия – с минимален брой йерархични нива.

Увеличаването на йерархичните нива на управленското звено е характерно за разрушаващата се йерархия: управления дирекции, отдели, сектори, секции и т.н. Преобладаваща дейност става взаимното обслужване, а не това на целевия процес.

Давайте максимално възможната автономност на ръководните звена и отделните ръководители, като запазвате необходимия контрол.

Въпросът с автономността винаги следва да се решава конкретно в зависимост от професионализма и психиката на подчинения ръководител. Всичко следва да се установява около златното правило: на подчинения ръководител се указва КАКВО да направи, а той следва да реши КАК да го направи.

Не допускайте тясна специализация на административните служители и им възлагайте по-широк кръг от отговорности.

Тясната специализация на административните служители силно стеснява техните отговорности и усложнява административните процеси. Помнете сентенцията, преписвана на Джон Кенеди: „Тясната специализация, в широкия смисъл на думата, води до широка идиотизация в тесния смисъл на думата”.

Изграждайте вътре в управленското звено и в цялата организация повече връзки за хоризонтални взаимодействия.

Това повишава автономността и опростява процесите, като се съкращават пътищата за протичане на информацията и за съгласуване на действията.

Внедрявайте информационни технологии в организацията само след експертна рационализация на процесите в нея.

Едно от златните правила на процесите на автоматизация е, че системата преди да се автоматизира, следва да се рационализира с максимално възможно опростяване на процесите.

Решавайте възникналите кампанийно допълнителни административни задачи чрез временно прегрупиране на служителите, а не с увеличаване на броя им. Може да се прилага и временно увеличаване на работното време с последващо компенсиране.

Редица обстоятелства могат да предизвикат временно нарастване на административните задачи: външни одити, данъчни ревизии, подготовка на годишни или за други периоди финансови и други отчети и т.н. Ако сте спазили четвъртата препоръка, това ще Ви позволи да посрещнете тези нужди чрез прегрупиране на състава от администрацията.

Подлагайте периодично на експертен анализ рационалността на администрация и извършвайте промените, препоръчани като резултат от анализа.

Тези експертни анализи са добро профилактично действие. Следва да се извършват от експерти извън организацията за да се разчита на тяхната обективност.

Не допускайте създаването на нови документи, колкото и да Ви убеждават в крайната необходимост от тяхното създаване.

Всеки се е сблъсквал с този феномен на чиновника. Той се стреми да усъвършенства своята дейност, но това е несистемен подход, действие, което е добро само за самия него и вредно за организацията като цяло.

Периодично провеждайте „чистка” на документите: експертен анализ на необходимостта от всеки тип документ и прекратяване изготвянето на документи за които тя не е доказана.

Това е нещо като гълтане на активен въглен при стомашно-чревно разстройство. Обира всички отрови и заразни причинители.

Не допускайте съгласуване по еднакъв стандарт за всички документи. Всеки документ да се съгласува само с длъжностите, които имат реално отношение към предмета на документа.

Стандартното съгласуване е често използвана практика, която усложнява процедурите, забавя управленските процеси, отразява се негативно на организацията и също е част от заразата.

Тези препоръки не изчерпват всички възможни профилактични действия, но тяхното прилагане ще Ви гарантира избягване на заболяването.

Както при заболяванията при човека, по-трудната част в борбата със заразата е

лечението.

Провеждането му изисква решителност и готовност за драстични операционни намеси. В препоръките си Паркинсън стига до крайни решения – уволнение на всички служители от администрацията и изпращането им с отлични препоръки при конкуренцията; назначаване на нови служители според реалните нужди, като се внимава нито един от старите да не попадне сред новите и да посее заразата.

Практическите съвети, които излагам по-надолу, не са така драстични, но имат достатъчно действен характер и следва да се прилагат с голяма решителност и твърдост.

Започнете с провеждането на един експертен системен анализ на организацията във функционален и структурен аспект на базата на нейния целокупен целеви процес.

Този анализ следва да се поръча на експерти по системен анализ и като цел на същия да се постави изявяването на всички излишни звена и длъжности, излишни или ненужно сложни процедури и функции. Това е по възможностите на всяка голяма организация, а малките като правило не се заразяват от тази болест. Средствата, похарчени за тази дейност, ще се възвърнат многократно.

Вземете решение за реорганизация на основата на препоръките от анализа.

Препоръките ще засегнат силно администрацията на организацията. Могат да бъдат и за промяна броя на йерархичните нива, както и вътрешните взаимодействия, процедури и функции. Вземете решение за организационни промени, което да е в съответствие с препоръките и конкретните възможности, които предоставя целевия процес за извършване на реорганизацията

Разработете план за реорганизацията, който да е максимално съобразен с условията, но да не е повлиян от Ваша нерешителност.

Планът включва система от дейности за извършване на реорганизацията, разположени във времето и пространството, ресурсите за тяхното изпълнение, връзките и взаимодействията между действията, методите за подбор на кадрите за новите административни длъжности (да не се смесват с мениджърските) начините за управление и контрол на процеса на реорганизиране.

Приведете плана в изпълнение.

Изпълнете плана без отлагане. Освободете незабавно подлежащите на освобождаване, като им предоставите платен отпуск за срока на предупреждение. Тяхното оставане в организацията през този период е вредно за организационния и психическия климат. Освободете хората, като им благодарите за досегашната работа. Запазването на тяхното достойнство и авторитет е важно Това има съответното влияние върху оставащите.

Положете максимални усилия за подобряване на климата в организацията и за мотивиране на човешките й ресурси.

Това е много важно действие, което трябва да го имате за основно и постоянно Ваше задължение. Реорганизацията изисква да му отделите особено внимание. Един от важните резултати, които следва да постигнете е да надделеете над слуховете. Това става преди всичко с открити и честни разговори с хората от организацията. Вашето мълчание само ще увеличава слуховете и тяхното негативно въздействие.

Генерирайте нова цел на развитието на организацията и активирайте всички за нейното постигане, като приложите максимално лидерските си умения.

Това е рехабилитацията. Ако нямате избрана цел на развитието на организацията си, сега е най-подходящия момент да я изберете. Организацията трябва да има генерална цел на развитието, но на нейния фон задължително трябва да се избират близки цели, представляващи отделни стъпки към постигането на генералната цел. Имайте предвид, че близката цел имат много по-силно мотивиращо действие. То е още по-силно, когато е на фона на генералната цел.