15 август 2007

За добрата йерархия на организацията

Същността

Йерархията на организацията обикновено се разглежда в структурен аспект. От тази гледна точка тя се счита за добра, когато броят на йерархичните нива съответства на спецификата на организацията и осигурява всеки ръководител да ръководи близко до оптималното количество звена. Този аспект е необходим при анализиране на йерархията, но далеч не е достатъчен за да бъде успешно оценена.

Другият необходим за оценка на йерархията аспект е функционалния, а той често остава в сянка. Така една организация може да има добра йерархия от структурна гледна точка и всъщност йерархията и да е разрушена от функционална гледна точка.

Какво означава добра йерархия във функционален аспект? Това е разпределение на ролите, функциите, задълженията и отговорностите между йерархичните нива в съответствие с нивото, неговите компетентности и достъпността и пълнотата на информацията.

В йерархията на всяка организация съществува една постоянно действаща тенденция, която е следствие от психически характеристики на личностите, натоварени с ръководни функции. Тази тенденция разкрива още в 1955 година Сирил Норткът Паркинсън и я отразява в своя „Закон на Паркинсън”, използвайки саркастично-хумористичен си стил.

Същността на тази тенденция е към набъбване откъм личен състав на управленските звена. Колкото е по-високо йерархичното ниво на управленското звено, толкова е по-силна тенденцията. Всъщност, звеното не се нуждае от допълнителни хора. То изпълнява много добре своите управленски функции и тенденцията към набъбване не се поражда от тях, а от желание за по-голяма важност, за повдигане на самочувствието от наличието на повече хора около ръководителя и други подобни. Нещо повече, вътре в него се роят подзвена, тъй като всеки от подчинените копира ръководителя. Самото то придобива многослойна йерархична структура (йерархия в йерархията).

Новите лица в управленското звено всъщност реално нямат работа. Това ги прави несигурни и те започват да си търсят такава за оправдаване на своето пребиваване във звеното. Те намират новата си работа по пътя на:

· усложняване на всички процедури и функции, изпълнявани от звеното и усложняване и увеличаване количеството на използваните документи;

· изземване на много от управленските функции на управленските звена от по-ниското йерархично ниво;

· увеличаване на количеството информация, искана от подчиненото ниво.

Какви са резултатите от всичко това? Най-невинният негативен резултат е поскъпването на управленската подсистема на организацията. Много по-силно негативни са резултатите като:

· усложняване, забавяне и влошаване в качествено отношение на управленския процес;

· намаляване на автономността на управляваните звена;

· ниско качество на управленските решения, вземани за сметка на по-долното ниво, поради недостатъчна компетентност и увеличен дефицит от информация;

· изключване от управлението на значителна част от интелектуалния потенциал на ръководителите от по-ниските нива.

Настъпва времето за внедряване в управлението на организацията на информационните технологии. Това като че ли трябва да реши проблемите. Нищо подобно. Описаното състояние на управленската подсистема на организацията не позволява изпълнението на едно от най-важните изисквания на внедряването на автоматизирани системи: рационализиране на системата преди нейното автоматизиране. По принцип автоматизацията би трябвало да намали състава на управленската подсистема. Тук се случва точно обратното – прибавят се системните администратори и операторите. Обикновено рязко се увеличава и количеството информация, изисквано от управляваните нива, а те, в повечето случаи, са принудени да я подготвят ръчно.

Ако тази организация е стопанска, скоро я чака фалит. Ако е в бранш с висока норма на печалбата, може и да се задържи продължително време с постоянно влошаване на резултатите.

Такава картина се наблюдаваше масово в недалечното ни минало. Тази зараза се пренесе и в настоящето и извън частния сектор започна да придобива уродливи форми. Най-зловещия пример в това отношение е държавната администрация. По някои разчети в нея има 8 до 10 пъти (!) повече чиновници от необходимия брой. След отдавна изгубената си ефективност, тя вече губи и своята ефикасност. Времената за протичане на каквито и да са процеси са увеличени многократно, до степен на заглъхване и умиране.

Господството на администрацията като че ли е пропило и мозъците, включително и на младото поколение. Аз бях изненадан, когато в курса ми по Адаптиращ мениджмънт, при начално упражнение за композирането на нова организация, курсистите започнаха от администрацията. Това говори вече за културни деформации у нас.

Как стоят нещата в частния сектор? Моите наблюдения показват наличие на стремеж за изграждане на добри йерархии. Но не липсват и отклоненията.

Преди няколко години наблюдавах едно приватизирано машиностроително предприятие, което се занимаваше предимно с нестандартно оборудване. По него време то имаше в състава си 100 човека и само трима от тях бяха администрация: изпълнителен директор, главен (и единствен) счетоводител и личен състав (тя и библиотекарка и секретарка на директора). Конструкторите от конструкторското бюро бяха едновременно и супервайзерите за производствения процес. Това предприятие се справяше добре в сложната обстановка. Сега, доколкото имам информация, пряката намеса на един от основните собственици е влошила положението.

Необходимо е активно противодействие на заразата, влошаваща и разрушаваща добрата йерархия. В противен случай организацията постепенно заболява, а тази болест е смъртоносна, ако не се лекува навреме.

Възниква проблемът за нейната профилактика и лечение. Възможни ли са и как да бъдат постигнати?

Една статия с ограничен размер не може да стане наръчник за решаването на този проблем, но може да даде някои основни насоки.

В решаването на проблемите на здравеопазването най-силния подход е профилактиката.

Това важи и в опазването на добрата йерархия. Ето няколко препоръки за

профилактиката:

  1. Създавайте административни длъжности само на основата на нуждите на целевия процес на организацията и никога извън него.

Всяка административна длъжност (а и всяка друга) трябва да е следствие на целевия процес на организацията и да е необходима за неговото успешно протичане. В противния случай тя става инкубатор на заразата.

  1. Създавайте управленски звена с плоска йерархия с минимален брой йерархични нива.

Увеличаването на йерархичните нива на управленското звено е характерно за разрушаващата се йерархия: управления дирекции, отдели, сектори, секции и т.н. Преобладаваща дейност става взаимното обслужване, а не това на целевия процес.

  1. Давайте максимално възможната автономност на ръководните звена и отделните ръководители, като запазвате необходимия контрол.

Въпросът с автономността винаги следва да се решава конкретно в зависимост от професионализма и психиката на подчинения ръководител. Всичко следва да се установява около златното правило: на подчинения ръководител се указва КАКВО да направи, а той следва да реши КАК да го направи.

  1. Не допускайте тясна специализация на административните служители и им възлагайте по-широк кръг от отговорности.

Тясната специализация на административните служители силно стеснява техните отговорности и усложнява административните процеси. Помнете сентенцията, преписвана на Джон Кенеди: „Тясната специализация, в широкия смисъл на думата, води до широка идиотизация в тесния смисъл на думата”.

  1. Изграждайте вътре в управленското звено и в цялата организация повече връзки за хоризонтални взаимодействия.

Това повишава автономността и опростява процесите, като се съкращават пътищата за протичане на информацията и за съгласуване на действията.

  1. Внедрявайте информационни технологии в организацията само след експертна рационализация на процесите в нея.

Едно от златните правила на процесите на автоматизация е, че системата преди да се автоматизира, следва да се рационализира с максимално възможно опростяване на процесите.

  1. Решавайте възникналите кампанийно допълнителни административни задачи чрез временно прегрупиране на служителите, а не с увеличаване на броя им. Може да се прилага и временно увеличаване на работното време с последващо компенсиране.

Редица обстоятелства могат да предизвикат временно нарастване на административните задачи: външни одити, данъчни ревизии, подготовка на годишни или за други периоди финансови и други отчети и т.н. Ако сте спазили четвъртата препоръка, това ще Ви позволи да посрещнете тези нужди чрез прегрупиране на състава от администрацията.

  1. Подлагайте периодично на експертен анализ рационалността на администрация и извършвайте промените, препоръчани като резултат от анализа.

Тези експертни анализи са добро профилактично действие. Следва да се извършват от експерти извън организацията за да се разчита на тяхната обективност.

  1. Не допускайте създаването на нови документи, колкото и да Ви убеждават в крайната необходимост от тяхното създаване.

Всеки се е сблъсквал с този феномен на чиновника. Той се стреми да усъвършенства своята дейност, но това е несистемен подход, действие, което е добро само за самия него и вредно за организацията като цяло.

  1. Периодично провеждайте „чистка” на документите: експертен анализ на необходимостта от всеки тип документ и прекратяване изготвянето на документи за които тя не е доказана.

Това е нещо като гълтане на активен въглен при стомашно-чревно разстройство. Обира всички отрови и заразни причинители.

  1. Не допускайте съгласуване по еднакъв стандарт за всички документи. Всеки документ да се съгласува само с длъжностите, които имат реално отношение към предмета на документа.

Стандартното съгласуване е често използвана практика, която усложнява процедурите, забавя управленските процеси, отразява се негативно на организацията и също е част от заразата.

Тези препоръки не изчерпват всички възможни профилактични действия, но тяхното прилагане ще Ви гарантира избягване на заболяването.

Както при заболяванията при човека, по-трудната част в борбата със заразата е

лечението.

Провеждането му изисква решителност и готовност за драстични операционни намеси. В препоръките си Паркинсън стига до крайни решения – уволнение на всички служители от администрацията и изпращането им с отлични препоръки при конкуренцията; назначаване на нови служители според реалните нужди, като се внимава нито един от старите да не попадне сред новите и да посее заразата.

Практическите съвети, които излагам по-надолу, не са така драстични, но имат достатъчно действен характер и следва да се прилагат с голяма решителност и твърдост.

  1. Започнете с провеждането на един експертен системен анализ на организацията във функционален и структурен аспект на базата на нейния целокупен целеви процес.

Този анализ следва да се поръча на експерти по системен анализ и като цел на същия да се постави изявяването на всички излишни звена и длъжности, излишни или ненужно сложни процедури и функции. Това е по възможностите на всяка голяма организация, а малките като правило не се заразяват от тази болест. Средствата, похарчени за тази дейност, ще се възвърнат многократно.

  1. Вземете решение за реорганизация на основата на препоръките от анализа.

Препоръките ще засегнат силно администрацията на организацията. Могат да бъдат и за промяна броя на йерархичните нива, както и вътрешните взаимодействия, процедури и функции. Вземете решение за организационни промени, което да е в съответствие с препоръките и конкретните възможности, които предоставя целевия процес за извършване на реорганизацията

  1. Разработете план за реорганизацията, който да е максимално съобразен с условията, но да не е повлиян от Ваша нерешителност.

Планът включва система от дейности за извършване на реорганизацията, разположени във времето и пространството, ресурсите за тяхното изпълнение, връзките и взаимодействията между действията, методите за подбор на кадрите за новите административни длъжности (да не се смесват с мениджърските) начините за управление и контрол на процеса на реорганизиране.

  1. Приведете плана в изпълнение.

Изпълнете плана без отлагане. Освободете незабавно подлежащите на освобождаване, като им предоставите платен отпуск за срока на предупреждение. Тяхното оставане в организацията през този период е вредно за организационния и психическия климат. Освободете хората, като им благодарите за досегашната работа. Запазването на тяхното достойнство и авторитет е важно Това има съответното влияние върху оставащите.

  1. Положете максимални усилия за подобряване на климата в организацията и за мотивиране на човешките й ресурси.

Това е много важно действие, което трябва да го имате за основно и постоянно Ваше задължение. Реорганизацията изисква да му отделите особено внимание. Един от важните резултати, които следва да постигнете е да надделеете над слуховете. Това става преди всичко с открити и честни разговори с хората от организацията. Вашето мълчание само ще увеличава слуховете и тяхното негативно въздействие.

  1. Генерирайте нова цел на развитието на организацията и активирайте всички за нейното постигане, като приложите максимално лидерските си умения.

Това е рехабилитацията. Ако нямате избрана цел на развитието на организацията си, сега е най-подходящия момент да я изберете. Организацията трябва да има генерална цел на развитието, но на нейния фон задължително трябва да се избират близки цели, представляващи отделни стъпки към постигането на генералната цел. Имайте предвид, че близката цел имат много по-силно мотивиращо действие. То е още по-силно, когато е на фона на генералната цел.