Огледайте се добре в „огледалата” (Фирмата през кризата)

Това е втората статия от поредицата „Фирмата през кризата”.

Вие сте ръководител на фирма или на някое от нейните звена. Знаете ли как изглеждате като ръководител? Не в обикновените огледала, а в тези, които показват вашите способности като мениджър и лидер. Ползвате ли такива „огледала”? Каква обективна оценка получавате за вашите качества?

Обичайният отговор на такива въпроси е: „Щом фирмата работи добре и дава положителни резултати, това означава, че добре я ръководя”. Колкото и обективен да изглежда този критерий, неговата обективност е само привидна. В благоприятна среда за работа на фирмата могат да се получават положителни резултати и при посредствено ръководство. Това в много голяма степен се отнася за фирми в браншове с висока норма на печалба.

При обща криза – икономическа и финансова – нормите на печалба като правило намаляват. И ако до сега сте се чувствали комфортно като ръководител и сте смятали, че ръководите добре своята организация, то при настъпването на кризата и навлизането й и във вашия бранш, може да се окаже, че способностите ви като ръководител са недостатъчни. Това ще създаде сериозни проблеми на ръководената от вас организация, включително и до фатални резултати.

Можете ли да направите нещо? Можете ли да подобрите своите способности като ръководител? Отговорът е „да”.

Първото и най-важно условие е да осъзнаете необходимостта от подобряване на тези свои способности. Второто е да предприемете активни и решителни действия в това направление. Останалото е въпрос на технология, голяма част от която може и да ви е известна.

Всяко целенасочено действие се нуждае от информация. Как да получите необходимата ви информация за това в кои направления да развиете своите способности на ръководител. Така както можете да установите дали външният ви вид е добър от всякъде като използвате система от две или повече огледала, така и за установяване на това какво не е в ред у вас като ръководител можете да настроите система от „огледала”, които да ви покажат това.

Какво и как можете да използвате като „огледало”?

На първо място това е вашата способност да се дистанцирате от себе си и да оцените по нов начин своите действия като ръководител. Вашите интелектуални способности за безпристрастен анализ са основното „огледало”, което ще използвате през целия процес на „оглеждане”. Тук са важни вашите познания по методите за такива анализи и умението да ги използвате. Но както не можете да си огледате добре гърба с едно огледало, така и тук са ви нужни и други „огледала”.

Другите „огледала” са хората, с които работите и живеете. Това са хората от вашето обкръжение в организацията, всички останали работници и служители. Тук могат да бъдат включени и партньори от други фирми. Ценна информация можете да получите и от хората от семейния ви кръг, които дори и да не са в течение на конкретната ви дейност, имат впечатления върху това, как ви се отразяват различните проблеми в работата.

Дали ще получите верни или деформирани отражения, зависи от умението ви да водите разговори с посочените хора, да ги предизвикате към откритост и откровеност. От повечето работници и служители от организацията можете да получите необходимата ви информация, като водите разговори за проблемите, които те виждат в работата. Малко ще са хората, които открито ще ви кажат, че даден проблем произтича от начина ви на ръководство. Ако сте проявявали авторитарен и даже деспотичен стил на ръководство, не очаквайте големи резултати. И все пак резултатът зависи преди всичко от умението ви да предразполагате към откровен разговор, от това да можете да убедите конкретния човек, че ще сте благодарен за всяко откровено мнение. С кои хора ще изберете да разговаряте зависи от вас. Препоръчително е да разговаряте с „критикарите” и „мърморковците”. От тях ще получите най-ценната информация, дори и да са пресилени и в някои случаи твърде субективни в преценките си. Йесмените, тоест хората които винаги и със всичко са съгласни, няма да са ви от голяма полза. Те може и да „погалят” вашето самочувствие, но не това ви е нужно.

Всички мнения, които ще получите са субективни, но в своята съвкупност те ще дадат достатъчно обективна картина. Обективността на картината много зависи от вас самите. Човек винаги е склонен да игнорира нелицеприятната информация и да колекционира само приятната. Трябва да положите необходимите усилия това да не стане така. Трябва да се преборите вътрешно със самолюбието си, а то у много ръководители е хипертрофирано до големи размери.

Ако успеете във всичко това, ще получите една достатъчно обективна картина за реалния ви принос в успехите и неуспехите на фирмата. Ще можете да оцените дали вашият стил на ръководство съдейства или пречи на успешната дейност, дали съответства на спецификата на организацията или е в противоречие с нея. Ще можете да откриете и посоката в която трябва да промените стила си.

Стилът на ръководство се подценява от много ръководители. Не се познава неговото огромно значение за резултатите от дейността на организацията и особено за нейното развитие и конкурентоспособност. Това се потвърждава и от дискусиите, които водим в курса. Стилът на ръководство е неразделна част от културата на организацията и е изключително важен фактор за нейното развитие и за все по-голямо съответствие със спецификата на функционирането й, както и за успешното й адаптиране към постоянно променящата се среда. А това придобива първостепенно значение при големите промени, които настъпват при финансова и икономическа криза.

Подходи в мениджмънта или краткотрайни модни увлечения?

Когато в 1999 година стартира списанието за сложността и организацията “Emergence”, Bill McKelvey публикува като уводна статията си „Теорията на сложността в организационната наука: овладяване на обещаното или превръщане във фад*?” (Complexity Theory in Organization Science: Seizing the Promise or Becoming a Fad?). В началото на своята статия авторът обръща внимание на превръщането на множество подходи в мениджмънта в краткотрайни модни увлечения (fad). Той визира подходи като Т-групи (T-groups), Обогатяване на работата (Job enrichment), Организационно развитие (Organization development), Автономни работни групи (Autonomous work groups), Цикли на качеството (Quality circles), Точно на време (JIT inventories) и Реинженеринг (Reengineering). Тази констатация McKelvey прави във връзка с опасността същото да се получи и с теорията на сложността, тъй като причината е една и съща: неправилно прилагане.

Правят ли тези обстоятелства различните подходи в мениджмънта фалшиви и не резултатни? Естествено не. Не тяхната същност ги компрометира. Във всеки от тях има заложени достатъчно обосновани и доказано рационални идеи, които могат да дадат положителни резултати във функционирането на организацията. Причината е в недостатъчното познаване на същността на организацията като сложна система и закономерностите на нейното функциониране.

Организациите са сложни системи и тяхната сложност е от висок порядък. Това ги прави уникални и подобията между сходни организации са незначителни. Силно се затруднява внедряването на различни подходи и модели на мениджмънт и обикновено резултатът е негативен, ако липсва задълбочено разбиране за същността на организацията, за процесите, протичащи в нея, закономерностите и зависимостите.

Организацията притежава един комплексен показател, който отразява нейното състояние и динамика. Този показател е адаптираността (приспособеността) на организацията към целия комплекс от вътрешни и външни фактори. Доказана закономерност е, че ефективността на всяка организация пряко зависи от нейната комплексна адаптираност. Всяка промяна в адаптираността на организацията се отразява непосредствено върху нейната ефективност.

Управляването на организацията по своята дълбока същност е адаптиращ процес – процес, чиято цел е да поддържа конкретните и комплексната адаптираности на организацията максимално високи. Мениджмънтът, като определяща съставна част на управляването на организацията, също е адаптиращ процес. Неговото възприемане и разбиране като такъв е важно условия за успешността му.

За да бъде постигана висока комплексна адаптираност на организацията е необходимо тя да притежава качеството адаптивност: да може да се приспособява (адаптира) към всички промени в средата и вътре в нея. Адаптивността на организацията се създава и поддържа основно от нейните човешки ресурси. Хората са носителите на това жизнено важно свойство.

Ръководителите на организацията са част от нейните човешки ресурси и то особено важна част. В реализирания от тях мениджмънт се проявява тяхната адаптивност. Това означава, че мениджмънтът, освен че е адаптиращ процес, трябва да е и адаптивен. Всички управленски решения следва да са максимално адаптирани по отношение на ресурсите, средата и конкретната ситуация. Успешен мениджър е този които разбира, владее и умее да упражнява мениджмънта като адаптивно-адаптиращ, независимо от конкретните подходи и модели, които използва. Това е и основната идея за създаването на курса по Адаптиращ Мениджмънт.

Нека се върнем отново на проблема с внедряването на подходите в мениджмънта (както и на внедряването на каквото и да е в организацията). Липсата на необходимата адаптираност е основната причина за неуспешното им прилагане и превръщането им във фад. Става въпрос за адаптиране, извършвано в три възможни направления: адаптиране на организацията към изискванията на подхода; адаптиране на подхода към специфичните особености на организацията и едновременно адаптиране както на организацията, така и на подхода. В практиката обикновено се прилага третото направление. То е заложено и в методологиите на внедряване на някои от най-новите подходи.

Като примери за такива нови подходи бих посочил три: Проектен мениджмънт (Project Management), Усъвършенстване на бизнес процесите (Business Process Improvement) и Система на балансираните показатели (Balanced Scorecard). Всеки един от тези подходи е създаден на строго научна основа и добре проверен в практиката. И за да не се превръщат във фад, за всеки от тях има разработена работеща методология за внедряване, постигаща максимална адаптираност между внедрения подход и организацията. Нормално тези методологии са основани на третото направление, т.е. те предвиждат адаптиращи промени както в организацията, така и приспособяване на подхода към конкретните нужди и условия на организацията. Една от съществените адаптиращи промени в организацията е обучението на човешките ресурси, които ще прилагат или ще участват в прилагането на съответния подход.

Изборът на подход за внедряване също е част от осигуряването на адаптираност и успешни резултати. Всеки от подходите би дал различна ефективност от прилагането в зависимост от спецификата на организацията, т.е. организацията има различна начална адаптираност към различните подходи и това следва да бъде използвано.

Адаптираността, този изключително важен показател, следва винаги да се има предвид както в ежедневния мениджмънт на организацията, така и при всички нови внедрявания по пътя на нейното развитие.
_______________________________
* (fad) - Краткотрайно модно увлечение.

За добрата йерархия на организацията

Същността

Йерархията на организацията обикновено се разглежда в структурен аспект. От тази гледна точка тя се счита за добра, когато броят на йерархичните нива съответства на спецификата на организацията и осигурява всеки ръководител да ръководи близко до оптималното количество звена. Този аспект е необходим при анализиране на йерархията, но далеч не е достатъчен за да бъде успешно оценена.

Другият необходим за оценка на йерархията аспект е функционалния, а той често остава в сянка. Така една организация може да има добра йерархия от структурна гледна точка и всъщност йерархията и да е разрушена от функционална гледна точка.

Какво означава добра йерархия във функционален аспект? Това е разпределение на ролите, функциите, задълженията и отговорностите между йерархичните нива в съответствие с нивото, неговите компетентности и достъпността и пълнотата на информацията.

В йерархията на всяка организация съществува една постоянно действаща тенденция, която е следствие от психически характеристики на личностите, натоварени с ръководни функции. Тази тенденция разкрива още в 1955 година Сирил Норткът Паркинсън и я отразява в своя „Закон на Паркинсън”, използвайки саркастично-хумористичен си стил.

Същността на тази тенденция е към набъбване откъм личен състав на управленските звена. Колкото е по-високо йерархичното ниво на управленското звено, толкова е по-силна тенденцията. Всъщност, звеното не се нуждае от допълнителни хора. То изпълнява много добре своите управленски функции и тенденцията към набъбване не се поражда от тях, а от желание за по-голяма важност, за повдигане на самочувствието от наличието на повече хора около ръководителя и други подобни. Нещо повече, вътре в него се роят подзвена, тъй като всеки от подчинените копира ръководителя. Самото то придобива многослойна йерархична структура (йерархия в йерархията).

Новите лица в управленското звено всъщност реално нямат работа. Това ги прави несигурни и те започват да си търсят такава за оправдаване на своето пребиваване във звеното. Те намират новата си работа по пътя на:

· усложняване на всички процедури и функции, изпълнявани от звеното и усложняване и увеличаване количеството на използваните документи;

· изземване на много от управленските функции на управленските звена от по-ниското йерархично ниво;

· увеличаване на количеството информация, искана от подчиненото ниво.

Какви са резултатите от всичко това? Най-невинният негативен резултат е поскъпването на управленската подсистема на организацията. Много по-силно негативни са резултатите като:

· усложняване, забавяне и влошаване в качествено отношение на управленския процес;

· намаляване на автономността на управляваните звена;

· ниско качество на управленските решения, вземани за сметка на по-долното ниво, поради недостатъчна компетентност и увеличен дефицит от информация;

· изключване от управлението на значителна част от интелектуалния потенциал на ръководителите от по-ниските нива.

Настъпва времето за внедряване в управлението на организацията на информационните технологии. Това като че ли трябва да реши проблемите. Нищо подобно. Описаното състояние на управленската подсистема на организацията не позволява изпълнението на едно от най-важните изисквания на внедряването на автоматизирани системи: рационализиране на системата преди нейното автоматизиране. По принцип автоматизацията би трябвало да намали състава на управленската подсистема. Тук се случва точно обратното – прибавят се системните администратори и операторите. Обикновено рязко се увеличава и количеството информация, изисквано от управляваните нива, а те, в повечето случаи, са принудени да я подготвят ръчно.

Ако тази организация е стопанска, скоро я чака фалит. Ако е в бранш с висока норма на печалбата, може и да се задържи продължително време с постоянно влошаване на резултатите.

Такава картина се наблюдаваше масово в недалечното ни минало. Тази зараза се пренесе и в настоящето и извън частния сектор започна да придобива уродливи форми. Най-зловещия пример в това отношение е държавната администрация. По някои разчети в нея има 8 до 10 пъти (!) повече чиновници от необходимия брой. След отдавна изгубената си ефективност, тя вече губи и своята ефикасност. Времената за протичане на каквито и да са процеси са увеличени многократно, до степен на заглъхване и умиране.

Господството на администрацията като че ли е пропило и мозъците, включително и на младото поколение. Аз бях изненадан, когато в курса ми по Адаптиращ мениджмънт, при начално упражнение за композирането на нова организация, курсистите започнаха от администрацията. Това говори вече за културни деформации у нас.

Как стоят нещата в частния сектор? Моите наблюдения показват наличие на стремеж за изграждане на добри йерархии. Но не липсват и отклоненията.

Преди няколко години наблюдавах едно приватизирано машиностроително предприятие, което се занимаваше предимно с нестандартно оборудване. По него време то имаше в състава си 100 човека и само трима от тях бяха администрация: изпълнителен директор, главен (и единствен) счетоводител и личен състав (тя и библиотекарка и секретарка на директора). Конструкторите от конструкторското бюро бяха едновременно и супервайзерите за производствения процес. Това предприятие се справяше добре в сложната обстановка. Сега, доколкото имам информация, пряката намеса на един от основните собственици е влошила положението.

Необходимо е активно противодействие на заразата, влошаваща и разрушаваща добрата йерархия. В противен случай организацията постепенно заболява, а тази болест е смъртоносна, ако не се лекува навреме.

Възниква проблемът за нейната профилактика и лечение. Възможни ли са и как да бъдат постигнати?

Една статия с ограничен размер не може да стане наръчник за решаването на този проблем, но може да даде някои основни насоки.

В решаването на проблемите на здравеопазването най-силния подход е профилактиката.

Това важи и в опазването на добрата йерархия. Ето няколко препоръки за

профилактиката:

1. Създавайте административни длъжности само на основата на нуждите на целевия процес на организацията и никога извън него.

Всяка административна длъжност (а и всяка друга) трябва да е следствие на целевия процес на организацията и да е необходима за неговото успешно протичане. В противния случай тя става инкубатор на заразата.

2. Създавайте управленски звена с плоска йерархия – с минимален брой йерархични нива.

Увеличаването на йерархичните нива на управленското звено е характерно за разрушаващата се йерархия: управления дирекции, отдели, сектори, секции и т.н. Преобладаваща дейност става взаимното обслужване, а не това на целевия процес.

3. Давайте максимално възможната автономност на ръководните звена и отделните ръководители, като запазвате необходимия контрол.

Въпросът с автономността винаги следва да се решава конкретно в зависимост от професионализма и психиката на подчинения ръководител. Всичко следва да се установява около златното правило: на подчинения ръководител се указва КАКВО да направи, а той следва да реши КАК да го направи.

4. Не допускайте тясна специализация на административните служители и им възлагайте по-широк кръг от отговорности.

Тясната специализация на административните служители силно стеснява техните отговорности и усложнява административните процеси. Помнете сентенцията, преписвана на Джон Кенеди: „Тясната специализация, в широкия смисъл на думата, води до широка идиотизация в тесния смисъл на думата”.

5. Изграждайте вътре в управленското звено и в цялата организация повече връзки за хоризонтални взаимодействия.

Това повишава автономността и опростява процесите, като се съкращават пътищата за протичане на информацията и за съгласуване на действията.

6. Внедрявайте информационни технологии в организацията само след експертна рационализация на процесите в нея.

Едно от златните правила на процесите на автоматизация е, че системата преди да се автоматизира, следва да се рационализира с максимално възможно опростяване на процесите.

7. Решавайте възникналите кампанийно допълнителни административни задачи чрез временно прегрупиране на служителите, а не с увеличаване на броя им. Може да се прилага и временно увеличаване на работното време с последващо компенсиране.

Редица обстоятелства могат да предизвикат временно нарастване на административните задачи: външни одити, данъчни ревизии, подготовка на годишни или за други периоди финансови и други отчети и т.н. Ако сте спазили четвъртата препоръка, това ще Ви позволи да посрещнете тези нужди чрез прегрупиране на състава от администрацията.

8. Подлагайте периодично на експертен анализ рационалността на администрация и извършвайте промените, препоръчани като резултат от анализа.

Тези експертни анализи са добро профилактично действие. Следва да се извършват от експерти извън организацията за да се разчита на тяхната обективност.

9. Не допускайте създаването на нови документи, колкото и да Ви убеждават в крайната необходимост от тяхното създаване.

Всеки се е сблъсквал с този феномен на чиновника. Той се стреми да усъвършенства своята дейност, но това е несистемен подход, действие, което е добро само за самия него и вредно за организацията като цяло.

10. Периодично провеждайте „чистка” на документите: експертен анализ на необходимостта от всеки тип документ и прекратяване изготвянето на документи за които тя не е доказана.

Това е нещо като гълтане на активен въглен при стомашно-чревно разстройство. Обира всички отрови и заразни причинители.

11. Не допускайте съгласуване по еднакъв стандарт за всички документи. Всеки документ да се съгласува само с длъжностите, които имат реално отношение към предмета на документа.

Стандартното съгласуване е често използвана практика, която усложнява процедурите, забавя управленските процеси, отразява се негативно на организацията и също е част от заразата.

Тези препоръки не изчерпват всички възможни профилактични действия, но тяхното прилагане ще Ви гарантира избягване на заболяването.

Както при заболяванията при човека, по-трудната част в борбата със заразата е

лечението.

Провеждането му изисква решителност и готовност за драстични операционни намеси. В препоръките си Паркинсън стига до крайни решения – уволнение на всички служители от администрацията и изпращането им с отлични препоръки при конкуренцията; назначаване на нови служители според реалните нужди, като се внимава нито един от старите да не попадне сред новите и да посее заразата.

Практическите съвети, които излагам по-надолу, не са така драстични, но имат достатъчно действен характер и следва да се прилагат с голяма решителност и твърдост.

1. Започнете с провеждането на един експертен системен анализ на организацията във функционален и структурен аспект на базата на нейния целокупен целеви процес.

Този анализ следва да се поръча на експерти по системен анализ и като цел на същия да се постави изявяването на всички излишни звена и длъжности, излишни или ненужно сложни процедури и функции. Това е по възможностите на всяка голяма организация, а малките като правило не се заразяват от тази болест. Средствата, похарчени за тази дейност, ще се възвърнат многократно.

2. Вземете решение за реорганизация на основата на препоръките от анализа.

Препоръките ще засегнат силно администрацията на организацията. Могат да бъдат и за промяна броя на йерархичните нива, както и вътрешните взаимодействия, процедури и функции. Вземете решение за организационни промени, което да е в съответствие с препоръките и конкретните възможности, които предоставя целевия процес за извършване на реорганизацията

3. Разработете план за реорганизацията, който да е максимално съобразен с условията, но да не е повлиян от Ваша нерешителност.

Планът включва система от дейности за извършване на реорганизацията, разположени във времето и пространството, ресурсите за тяхното изпълнение, връзките и взаимодействията между действията, методите за подбор на кадрите за новите административни длъжности (да не се смесват с мениджърските) начините за управление и контрол на процеса на реорганизиране.

4. Приведете плана в изпълнение.

Изпълнете плана без отлагане. Освободете незабавно подлежащите на освобождаване, като им предоставите платен отпуск за срока на предупреждение. Тяхното оставане в организацията през този период е вредно за организационния и психическия климат. Освободете хората, като им благодарите за досегашната работа. Запазването на тяхното достойнство и авторитет е важно Това има съответното влияние върху оставащите.

5. Положете максимални усилия за подобряване на климата в организацията и за мотивиране на човешките й ресурси.

Това е много важно действие, което трябва да го имате за основно и постоянно Ваше задължение. Реорганизацията изисква да му отделите особено внимание. Един от важните резултати, които следва да постигнете е да надделеете над слуховете. Това става преди всичко с открити и честни разговори с хората от организацията. Вашето мълчание само ще увеличава слуховете и тяхното негативно въздействие.

6. Генерирайте нова цел на развитието на организацията и активирайте всички за нейното постигане, като приложите максимално лидерските си умения.

Това е рехабилитацията. Ако нямате избрана цел на развитието на организацията си, сега е най-подходящия момент да я изберете. Организацията трябва да има генерална цел на развитието, но на нейния фон задължително трябва да се избират близки цели, представляващи отделни стъпки към постигането на генералната цел. Имайте предвид, че близката цел имат много по-силно мотивиращо действие. То е още по-силно, когато е на фона на генералната цел.