Нещо повече за държавната администрация

Повод за следващите редове ми даде статията на Неделина Анева „Чиновникът срещу гражданите. Битката е предрешена”, публикувана във в. „Сега” на 9 октомври, но едва снощи попаднала пред погледа ми. Благодарен съм на авторката на тази статия за активирането на една много важна тема за нашето общество. Макар и важна, тази тема общо взето остава в сянка. Многократно раздутата държавна администрация е един от най-големите проблеми на всяко българско правителство и особено на последното, макар това да не се съзнава достатъчно пълно или по-точно се осъзнава по един деформиран начин. Това, че от десет години има Министерство и министър на държавната администрация далеч не означава, че проблемът е осъзнат.

Създава се впечатлението, че основното предназначение на Министерството на държавната администрация е изграждането на така нареченото „електронно правителство” и произтичащата от това административна технология „ВСИЧКО на едно гише”. (Някои зевзеци я перифразират във „ВСИЧКИ на едно гише”). Що се отнася до другата му функция – реформа на държавната администрация – то там нещата са повече с отрицателен знак. За електронното правителство, за търговете за неговото създаване и резултатите от изпълнението му е писано много, както и за това, че то само по себе си не решава проблемите на държавната администрация.

Неотдавна написах една статия[1], в която се опитах да разкрия корените на болестта, от която страда държавната администрация и от която може да заболее всяка друга организация. Там също има извод, че електронизацията (автоматизацията) на административните процеси сама по себе си не може да излекува администрацията. Самата автоматизация придобива симптомите на болестта на администрацията. В тази статия има за профилактиката на това заболяване и за неговото лечение.

Едно от най-важните лечения на държавната администрация е нейното драстично съкращаване. Неделина Анева също се спира на този начин на лечение и правилно определя, че това се възпрепятства от липсата на такава воля у правителствата и от проблема с многото безработни чиновници, които ще бъдат изхвърлени на улицата. Според мен има и още един важен проблем – извършването на компетентно рационализиране и оптимизиране на административните процеси.

Естествено, най-трудно решим е проблемът с волята на Правителството. Защото, ако тя бъде налице, останалите проблеми далеч не са толкова трудно решими.

Проблемът с рационализирането и оптимизирането може да бъде решен с привличането на специалисти в тази област. Още повече, че вече има и опит в това отношение при изграждане на автоматизираната система на НАП, където бе използвана и системата на ARIS бизнес процесите на IDS Scheer AG. Това ще бъде свързано и с ревизиране и оптимизиране на много нормативни и поднормативни актове, които сами по себе си са внесли ненужни усложнения в административните процеси.

Проблемът със съкращенията също може да намери елегантни решения, които, освен освобождаването на администрацията от ненужни хора, биха могли и допълнително значително да подобрят нейната резултатност.

За едно такова решение биха ви казали завършилите курса по Адаптиращ Мениджмънт, защото този проблем е дискутиран с тях. Честно заявявам, че между тях не е нито един от оглавявалите Министерството на държавната администрация.

За да обясня същността на споменатото решение ще отбележа една от важните функции на държавната администрация, която тя сега почти не изпълнява: прилагане на законите на Р България и контрол за спазването им от останалите институции и членовете на обществото. Публична тайна е, че основната част от санкциите, предвидени за нарушаване на закона си остават само на книга. Липсва системата за контрол на това спазване, а всяко министерство и всяка друга държавна институция има задължението да контролира това спазване в съответния обществен сектор. Излишната сега част от държавната администрация може да бъде използвана за създаване на система, осъществяваща този контрол, осъществяване на административното санкциониране и предаване към прокуратурата на случаите, предвиждащи отговорност по Наказателния кодекс. Тази система за контрол може да бъде структурирана по начин да осъществява многослоен и многопосочен контрол, който силно да снижи възможностите за корупционни действия.

Но липсва волята на правителствата – предишните и сегашното. А защо липсва тази воля е писано достатъчно много.

---

. [1] Владимир Величков, „За добрата йерархия на организацията”, блог http://adaptacyya.blogspot.com

Подходи в мениджмънта или краткотрайни модни увлечения?

Когато в 1999 година стартира списанието за сложността и организацията “Emergence”, Bill McKelvey публикува като уводна статията си „Теорията на сложността в организационната наука: овладяване на обещаното или превръщане във фад*?” (Complexity Theory in Organization Science: Seizing the Promise or Becoming a Fad?). В началото на своята статия авторът обръща внимание на превръщането на множество подходи в мениджмънта в краткотрайни модни увлечения (fad). Той визира подходи като Т-групи (T-groups), Обогатяване на работата (Job enrichment), Организационно развитие (Organization development), Автономни работни групи (Autonomous work groups), Цикли на качеството (Quality circles), Точно на време (JIT inventories) и Реинженеринг (Reengineering). Тази констатация McKelvey прави във връзка с опасността същото да се получи и с теорията на сложността, тъй като причината е една и съща: неправилно прилагане.

Правят ли тези обстоятелства различните подходи в мениджмънта фалшиви и не резултатни? Естествено не. Не тяхната същност ги компрометира. Във всеки от тях има заложени достатъчно обосновани и доказано рационални идеи, които могат да дадат положителни резултати във функционирането на организацията. Причината е в недостатъчното познаване на същността на организацията като сложна система и закономерностите на нейното функциониране.

Организациите са сложни системи и тяхната сложност е от висок порядък. Това ги прави уникални и подобията между сходни организации са незначителни. Силно се затруднява внедряването на различни подходи и модели на мениджмънт и обикновено резултатът е негативен, ако липсва задълбочено разбиране за същността на организацията, за процесите, протичащи в нея, закономерностите и зависимостите.

Организацията притежава един комплексен показател, който отразява нейното състояние и динамика. Този показател е адаптираността (приспособеността) на организацията към целия комплекс от вътрешни и външни фактори. Доказана закономерност е, че ефективността на всяка организация пряко зависи от нейната комплексна адаптираност. Всяка промяна в адаптираността на организацията се отразява непосредствено върху нейната ефективност.

Управляването на организацията по своята дълбока същност е адаптиращ процес – процес, чиято цел е да поддържа конкретните и комплексната адаптираности на организацията максимално високи. Мениджмънтът, като определяща съставна част на управляването на организацията, също е адаптиращ процес. Неговото възприемане и разбиране като такъв е важно условия за успешността му.

За да бъде постигана висока комплексна адаптираност на организацията е необходимо тя да притежава качеството адаптивност: да може да се приспособява (адаптира) към всички промени в средата и вътре в нея. Адаптивността на организацията се създава и поддържа основно от нейните човешки ресурси. Хората са носителите на това жизнено важно свойство.

Ръководителите на организацията са част от нейните човешки ресурси и то особено важна част. В реализирания от тях мениджмънт се проявява тяхната адаптивност. Това означава, че мениджмънтът, освен че е адаптиращ процес, трябва да е и адаптивен. Всички управленски решения следва да са максимално адаптирани по отношение на ресурсите, средата и конкретната ситуация. Успешен мениджър е този които разбира, владее и умее да упражнява мениджмънта като адаптивно-адаптиращ, независимо от конкретните подходи и модели, които използва. Това е и основната идея за създаването на курса по Адаптиращ Мениджмънт.

Нека се върнем отново на проблема с внедряването на подходите в мениджмънта (както и на внедряването на каквото и да е в организацията). Липсата на необходимата адаптираност е основната причина за неуспешното им прилагане и превръщането им във фад. Става въпрос за адаптиране, извършвано в три възможни направления: адаптиране на организацията към изискванията на подхода; адаптиране на подхода към специфичните особености на организацията и едновременно адаптиране както на организацията, така и на подхода. В практиката обикновено се прилага третото направление. То е заложено и в методологиите на внедряване на някои от най-новите подходи.

Като примери за такива нови подходи бих посочил три: Проектен мениджмънт (Project Management), Усъвършенстване на бизнес процесите (Business Process Improvement) и Система на балансираните показатели (Balanced Scorecard). Всеки един от тези подходи е създаден на строго научна основа и добре проверен в практиката. И за да не се превръщат във фад, за всеки от тях има разработена работеща методология за внедряване, постигаща максимална адаптираност между внедрения подход и организацията. Нормално тези методологии са основани на третото направление, т.е. те предвиждат адаптиращи промени както в организацията, така и приспособяване на подхода към конкретните нужди и условия на организацията. Една от съществените адаптиращи промени в организацията е обучението на човешките ресурси, които ще прилагат или ще участват в прилагането на съответния подход.

Изборът на подход за внедряване също е част от осигуряването на адаптираност и успешни резултати. Всеки от подходите би дал различна ефективност от прилагането в зависимост от спецификата на организацията, т.е. организацията има различна начална адаптираност към различните подходи и това следва да бъде използвано.

Адаптираността, този изключително важен показател, следва винаги да се има предвид както в ежедневния мениджмънт на организацията, така и при всички нови внедрявания по пътя на нейното развитие.
_______________________________
* (fad) - Краткотрайно модно увлечение.