Огледайте се добре в „огледалата” (Фирмата през кризата)

Това е втората статия от поредицата „Фирмата през кризата”.

Вие сте ръководител на фирма или на някое от нейните звена. Знаете ли как изглеждате като ръководител? Не в обикновените огледала, а в тези, които показват вашите способности като мениджър и лидер. Ползвате ли такива „огледала”? Каква обективна оценка получавате за вашите качества?

Обичайният отговор на такива въпроси е: „Щом фирмата работи добре и дава положителни резултати, това означава, че добре я ръководя”. Колкото и обективен да изглежда този критерий, неговата обективност е само привидна. В благоприятна среда за работа на фирмата могат да се получават положителни резултати и при посредствено ръководство. Това в много голяма степен се отнася за фирми в браншове с висока норма на печалба.

При обща криза – икономическа и финансова – нормите на печалба като правило намаляват. И ако до сега сте се чувствали комфортно като ръководител и сте смятали, че ръководите добре своята организация, то при настъпването на кризата и навлизането й и във вашия бранш, може да се окаже, че способностите ви като ръководител са недостатъчни. Това ще създаде сериозни проблеми на ръководената от вас организация, включително и до фатални резултати.

Можете ли да направите нещо? Можете ли да подобрите своите способности като ръководител? Отговорът е „да”.

Първото и най-важно условие е да осъзнаете необходимостта от подобряване на тези свои способности. Второто е да предприемете активни и решителни действия в това направление. Останалото е въпрос на технология, голяма част от която може и да ви е известна.

Всяко целенасочено действие се нуждае от информация. Как да получите необходимата ви информация за това в кои направления да развиете своите способности на ръководител. Така както можете да установите дали външният ви вид е добър от всякъде като използвате система от две или повече огледала, така и за установяване на това какво не е в ред у вас като ръководител можете да настроите система от „огледала”, които да ви покажат това.

Какво и как можете да използвате като „огледало”?

На първо място това е вашата способност да се дистанцирате от себе си и да оцените по нов начин своите действия като ръководител. Вашите интелектуални способности за безпристрастен анализ са основното „огледало”, което ще използвате през целия процес на „оглеждане”. Тук са важни вашите познания по методите за такива анализи и умението да ги използвате. Но както не можете да си огледате добре гърба с едно огледало, така и тук са ви нужни и други „огледала”.

Другите „огледала” са хората, с които работите и живеете. Това са хората от вашето обкръжение в организацията, всички останали работници и служители. Тук могат да бъдат включени и партньори от други фирми. Ценна информация можете да получите и от хората от семейния ви кръг, които дори и да не са в течение на конкретната ви дейност, имат впечатления върху това, как ви се отразяват различните проблеми в работата.

Дали ще получите верни или деформирани отражения, зависи от умението ви да водите разговори с посочените хора, да ги предизвикате към откритост и откровеност. От повечето работници и служители от организацията можете да получите необходимата ви информация, като водите разговори за проблемите, които те виждат в работата. Малко ще са хората, които открито ще ви кажат, че даден проблем произтича от начина ви на ръководство. Ако сте проявявали авторитарен и даже деспотичен стил на ръководство, не очаквайте големи резултати. И все пак резултатът зависи преди всичко от умението ви да предразполагате към откровен разговор, от това да можете да убедите конкретния човек, че ще сте благодарен за всяко откровено мнение. С кои хора ще изберете да разговаряте зависи от вас. Препоръчително е да разговаряте с „критикарите” и „мърморковците”. От тях ще получите най-ценната информация, дори и да са пресилени и в някои случаи твърде субективни в преценките си. Йесмените, тоест хората които винаги и със всичко са съгласни, няма да са ви от голяма полза. Те може и да „погалят” вашето самочувствие, но не това ви е нужно.

Всички мнения, които ще получите са субективни, но в своята съвкупност те ще дадат достатъчно обективна картина. Обективността на картината много зависи от вас самите. Човек винаги е склонен да игнорира нелицеприятната информация и да колекционира само приятната. Трябва да положите необходимите усилия това да не стане така. Трябва да се преборите вътрешно със самолюбието си, а то у много ръководители е хипертрофирано до големи размери.

Ако успеете във всичко това, ще получите една достатъчно обективна картина за реалния ви принос в успехите и неуспехите на фирмата. Ще можете да оцените дали вашият стил на ръководство съдейства или пречи на успешната дейност, дали съответства на спецификата на организацията или е в противоречие с нея. Ще можете да откриете и посоката в която трябва да промените стила си.

Стилът на ръководство се подценява от много ръководители. Не се познава неговото огромно значение за резултатите от дейността на организацията и особено за нейното развитие и конкурентоспособност. Това се потвърждава и от дискусиите, които водим в курса. Стилът на ръководство е неразделна част от културата на организацията и е изключително важен фактор за нейното развитие и за все по-голямо съответствие със спецификата на функционирането й, както и за успешното й адаптиране към постоянно променящата се среда. А това придобива първостепенно значение при големите промени, които настъпват при финансова и икономическа криза.

Мениджър или лидер?

Какъв трябва да бъде ръководителят на една организация – мениджър или лидер? Отговори на този въпрос има в достатъчно количество както в мрежата, така и в множество специализирани издания. Разнообразието от отговори също е голямо и в много случаи са противоречиви и взаимно изключващи се.

Широко разпространена е тезата, че мениджърът и лидерът са различен тип личности и че добрият мениджър не може да бъде добър лидер и обратно. Такава теза обикновено се основава на твърдението, че лидерите се раждат лидери и че ако това не е заложено у човека, то той не може да стане лидер. Често се споделя мнението за необходимостта от съвместно действащи мениджър и лидер: мениджъра върши мениджърската дейност, а лидера – лидерската. Такъв един тандем наподобява сиамски близнаци и неговото създаване може да бъде само рядко изключение. Както при сиамските близнаци, при които способностите им са силно зависими от вида на свързването им, така и един такъв тандем е силно зависим от начина на взаимодействие в него. Само като изключение той може да бъде създаден и да бъде достатъчно ефикасен и ефективен в своите действия. Примерите, които се дават в това отношения, всъщност са изключенията, които потвърждават, че на такава схема не може да се разчита.

Интерес представляват и становищата по отношение на мениджърската и лидерската дейност и тяхното едва ли не тотално разделяне. В много случаи, когато се разглеждат мениджърските и лидерските дейности, всъщност се разглеждат стиловете на ръководство, което е неоснователно.

Отдавна в научните и деловите среди преобладава становището, че лидерите се създават, а не са такива по рождение. Това дава основание да се счита, че всеки мениджър може да се развие и изгради и като добър лидер или по-точно, да се изгражда и развива едновременно като мениджър и лидер.

Възниква въпросът за това, кои от функциите на един ръководител могат да бъдат определени като мениджърски и кои – лидерски? Разнообразието в отговорите на този въпрос също е твърде голямо. Ще се опитам да дам един обоснован отговор.

В основата на текущата управленската дейност (за постигане целите на функционирането) на организацията стои вземането на управленски решения, чрез които се възстановява адаптираността й – външна и вътрешна, в съответствие с настъпилите промени в нея и в средата на нейното функциониране. Те могат да бъдат насочени и към превантивно адаптиране с оглед прогнозирани промени. Дейността по вземането на управленското решение определено е част от мениджърските функции, но не само…

Решението е резултат на анализ на ситуацията, в който ръководителят е подпомогнат от екип от специалисти и подчинени мениджъри, които практически изработват ефикасни и ефективни варианти на управленското решение. Изборът на вариант, който да се превърне в управленско решение за изпълнение, извършва ръководителят и точно това волево действие е мениджърска дейност. Но ръководството на екипа за анализ и оценка на ситуацията и изработване на варианти на управленско решение е лидерска дейност. Тя е определяща за мотивираността му и от нея зависи активността на екипа и неговата ефективност.

След вземането на управленското решение следва дейност по неговото внедряване и осигуряване на неговото изпълнение. Това определено е лидерска дейност и от нея зависи доколко пълно и ефективно ще бъде изпълнението. От нея зависи и дали решението ще бъде изпълнявано активно или пасивно, а активното изпълнение винаги е много по-резултатно.

Нивото на „лидерския компонент” в тази дейност зависи от културата на организацията и лидерските способности на ръководителя. При култура на организацията от авторитарен тип нивото е ниско. Използва се отдаването на заповеди (нареждания) и санкциониране при тяхното неизпълнение или лошо изпълнение. Лидерският авторитет на ръководителя произтича предимно от възложената му роля и притежаваната административна власт.

Много по-високо е нивото на „лидерския компонент” при организации с култура от демократичен тип. В такива организации лидерските качества на ръководителя имат решаващо значение за успешното им функциониране.

В условията на глобалната конкуренция, всяка организация трябва да се развива, за да оцелее. Тя трябва да има определени цели на развитието и да може да ги постига. Необходимостта от лидерски качества на ръководителя нараства. Значително нараства и необходимостта от промяна и развитие на културата на такива организации, за което решаваща роля имат отново лидерските качества на ръководителите. Ето защо в нашия курс по Адаптиращ Мениджмънт отделяме значително внимание на проблемите на лидерството и развитие на лидерските качества.

Лидерството е изключително тясно свързано и взаимно зависимо с културата на организацията. Лидерските стилове са пряко зависими от културата на организацията, а лидерът със своите действия е в състояние да променя и развива културата. Но това е тема на следваща публикация.