Писмо до един ръководител

Това е едно писмо, което пратих по електронната поща на един известен ръководител на известна организация. Той на три пъти отлага обучението си в курса по Адаптиращ Мениджмънт. Причината: липсата на време. Получих и отговор, с който този ръководител ми благодари за писмото, но все още не е сигурен, ще успее ли да се включи в новото провеждане на курса.

Понеже смятам, че много ръководители са в ситуацията на остър дефицит от време, реших да публикувам писмото. Както е обичайно в такива случаи, замених името на ръководителя с „господин Хикс”. В останалата част на писмото не е променена нито една буква.

Ето съдържанието на писмото:

Здравейте, господин Хикс,

Мина доста време от последния ни телефонен разговор по време на стартирането на мартенското провеждане на курса по Адаптиращ Мениджмънт. Съжалявам, че тогава, вече за трети път, не успяхте да отделите време за посещение на курса.

В този разговор ми казахте, че сте кандидат за курса, когото най-много ухажвам. Това е вярно и то си има своите причини. Има още няколко кандидата, които отлагат обучението си в курса, но при тях причините са от друго естество, а не както при Вас от липса на време. Техните причини не ги категоризират в някаква определена категория ръководители, но вашата причина го прави това много определено. Тя Ви праща в категорията на вечно заетите ръководители, а тази категория е с ясно определена характеристика. Такива ръководители имат нужда от коригиране на своя начин на работа и за тази цел курсът може определено да изиграе положителна роля. Тази категория присъства на сайта на курса. Този линк

http://adaptacyya.eu/za_kogo/index.html

ще Ви отведе до страницата „За кого е този курс”. Прочетете текста на втория ляв бял транспарант и ще се убедите в това.

В разговора ни Вие споменахте нещо от рода на „Не че искам да се изкарам Господ, но всичко чака мен”, с което окончателно попаднахте във въпросната категория.

Споменаването на Господ ме насочва към интересна мисъл. Смятам, че почти всеки би се поласкал да кажат за него „Той работи божествено”. Аз бих се засегнал. Не одобрявам това да се работи божествено. Ето защо:

„3. Рече Бог: да бъде светлина. И биде светлина.

4. Видя Бог, че светлината е добро нещо …”

И така нататък за всички други Божии творения.

При божествената работа първо се прави нещо, а след това се гледа какво е станало и се оценява. Както сочи Библията, Господ си е харесвал всичко, каквото е сторил. Но направете една анкета и вижте колко са хората, които харесват Божиите творения. Но Господ може да си позволи такъв начин на работа. Той разполага с Вечността, за да поправи своите грешки. Това не означава, че се е засилил да ги поправя, а и кой да му каже за тях.

Човекът не разполага с толкова време за тази цел и за това му е нужно повече да мисли за възможните грешки преди да действа и колкото е възможно повече да ги избягва.

Това за „Божията работа” не касае Вас. Споменаването на Господ ме насочи към тези мисли. Имайки някаква представа за резултатите от Вашата работа, смятам, че добре обмисляте всички свои решения преди изпълнението им.

В споменатото провеждане на курса Вие щяхте да имате най-добрите възможности да преминете обучение в него. Щяхте да маневрирате между съботно-неделната и вечерната форми в зависимост от ангажиментите си. Не зная дали в следващото провеждане от 10 (12) май ще имате тази възможност, тъй като е голяма вероятността капацитетът на курса да се окаже запълнен. Тогава, ако Ви се наложи да маневрирате между формите, ще видя една картинка, която създаваше някога един мой учител. Той изправяше разговарящите в час ученици до прозореца с думите „Ще стоите сега там до прозореца и ще пишете прави като журналисти”.

Курсът би Ви дал възможност да имате време за всичко, но Вие нямате време за курса. А това е един порочен кръг. Спомняте ли си Малкия Принц на Екзюпери и неговия диалог с пияницата?

Можете да си го припомните от тук:

http://malkiqtprinc.atspace.com/12.htm

Това, което мисля за Вашата работа като ръководител е (това което следва е аванс от курса -:) ), че недостатъчно използвате капацитета на хората, които ръководите. Не им гласувате достатъчно доверие и не им делегирате достатъчно права, не им възлагате повече отговорности и не има предоставяте самостоятелност и свобода за действие в достатъчно широки граници. Това може да означава, че нямате доверие в техните способности или не познавате добре тези способности. Но за да ги опознаете, трябва да дадете възможност да ги проявят. Сам решавате не само основните, централните за организацията Ви проблеми, но и много други, по-второстепенни, които не би трябвало да са Ваша грижа.

Ако нещо коригирате от това, ще мога да Ви виждам в залата при следващия курс като редовен и прилежен курсист, без да има нужда от маневриране между формите.

Може би с някои неща в това писмо засягам Вашето самолюбие. Всеки човек желае да бъде важен и самолюбието не е порок, а нормално човешко чувство, което всеки лидер трябва да умее да използва у хората, които води. Но за да може да прави това, той трябва да го „ампутира” у себе си. Личното изявяване за Вас трябва да бъде изминат и приключен етап. Вие сте лидер и Вашето изявяване е чрез резултатите, които постига Вашата организация благодарение на успешното Ви лидерство.

Не бива да се засягате от думите ми и поради това, че сега съм в ролята на Ваш консултант, за което имам знания и умения, а на консултантите им се налага да казват и не съвсем приятни неща.

Завършвам с пожелание да направите нещо относно времето и да посетите курса.

Искрено Ваш,

Владимир Величков,

водещ курса по Адаптиращ Мениджмънт-

Да бъда или да не бъда лидер?

Този хамлетовски въпрос съзнателно или не съвсем си го задава всеки ръководител. От това какъв е бил отговорът, който той следва в своята дейност, зависи неговата успешност като ръководител. Ако отговорът е „да бъда”, той потенциира възможности за успешно ръководство и висока резултатност във функционирането на организацията и в нейното развитие.

Желанието на ръководителя да бъде лидер е необходимо, но не достатъчно условие за да се реализира тази успешност. Нужно е целенасочено обучение, с което да се придобият специализирани знания и умения, без които лидерството е невъзможно.

За да стартира процесът на превръщане на ръководителя, мениджъра в лидер са необходими поредица от предпоставки, които зависят от бъдещия лидер.

Първата от тях е убедеността, че да си лидер е предимство, което няма алтернатива. Разликата между ръководене и водене е твърде съществена. Това, което може да се постигне чрез лидерството по отношение мотивираността на човешките ресурси, не може да се постигне по други начини. А именно мотивираността е факторът, който създава най-добри условия за протичане на целевите процеси в организацията и постигане най-високи резултати във функционирането и развитието й.

Втората предпоставка е убедеността, че лидерите се създават, а не се раждат. Тя е необходима за да се породи увереността, че необходимите за лидера качества могат да се придобият. Върху тази увереност може да се породи и вяра в успеха на обучението в лидерство, необходимото желание да се постигне това и воля за неотменно следване на поставената цел.

Третата предпоставка е създаване и укрепване на позитивното мислене. Песимизмът и скептицизмът са нежелани мисли и чувства за лидера. Това, което най-успешно укрепва оптимизма и развива позитивното мислене, са успехите. Успехите, постигнати първо в малките и лесно постижими начинания, водят до следващи успехи в по-големите и трудни дейности. Успехът ражда успех. Колкото повече успехи постигаш, толкова по-успешен ставаш. В нашия курс по Адаптиращ Мениджмънт по този повод цитираме Мечо Пух: „Колкото повече вали, толкова повече вали”.

След като са налице предпоставките, следва да се планира целия процес на обучение и самообучение за постигане на лидерските умения. Процесът е свързан както с придобиване на нови знания, така и на нови умения в различни области. Новите знания са свързани с културата на организацията, психологията, лидерските стилове и подходи. На тези проблеми са посветени три от модулите на нашия курс. Там е застъпено и изучаването на най-прогресивния лидерски стил.

Първоначалният план трябва да бъде ориентировъчен и да поставя ясно само началото. Как да се развие по-нататък плана, ще стане ясно в хода на обучението, когато ще се разкриват нови направления за обучение и самообучение.

Лидерските умения се развиват най-добре в условията на тяхното прилагане. Практиката, основана на добри знания, ще даде най-високи резултати в развитието на лидерските умения.

За да може да се стигне до всичко това е необходимо едно начално условие: ръководителят (или бъдещият ръководител) наистина да си е задал въпроса от заглавието.

Мениджър или лидер?

Какъв трябва да бъде ръководителят на една организация – мениджър или лидер? Отговори на този въпрос има в достатъчно количество както в мрежата, така и в множество специализирани издания. Разнообразието от отговори също е голямо и в много случаи са противоречиви и взаимно изключващи се.

Широко разпространена е тезата, че мениджърът и лидерът са различен тип личности и че добрият мениджър не може да бъде добър лидер и обратно. Такава теза обикновено се основава на твърдението, че лидерите се раждат лидери и че ако това не е заложено у човека, то той не може да стане лидер. Често се споделя мнението за необходимостта от съвместно действащи мениджър и лидер: мениджъра върши мениджърската дейност, а лидера – лидерската. Такъв един тандем наподобява сиамски близнаци и неговото създаване може да бъде само рядко изключение. Както при сиамските близнаци, при които способностите им са силно зависими от вида на свързването им, така и един такъв тандем е силно зависим от начина на взаимодействие в него. Само като изключение той може да бъде създаден и да бъде достатъчно ефикасен и ефективен в своите действия. Примерите, които се дават в това отношения, всъщност са изключенията, които потвърждават, че на такава схема не може да се разчита.

Интерес представляват и становищата по отношение на мениджърската и лидерската дейност и тяхното едва ли не тотално разделяне. В много случаи, когато се разглеждат мениджърските и лидерските дейности, всъщност се разглеждат стиловете на ръководство, което е неоснователно.

Отдавна в научните и деловите среди преобладава становището, че лидерите се създават, а не са такива по рождение. Това дава основание да се счита, че всеки мениджър може да се развие и изгради и като добър лидер или по-точно, да се изгражда и развива едновременно като мениджър и лидер.

Възниква въпросът за това, кои от функциите на един ръководител могат да бъдат определени като мениджърски и кои – лидерски? Разнообразието в отговорите на този въпрос също е твърде голямо. Ще се опитам да дам един обоснован отговор.

В основата на текущата управленската дейност (за постигане целите на функционирането) на организацията стои вземането на управленски решения, чрез които се възстановява адаптираността й – външна и вътрешна, в съответствие с настъпилите промени в нея и в средата на нейното функциониране. Те могат да бъдат насочени и към превантивно адаптиране с оглед прогнозирани промени. Дейността по вземането на управленското решение определено е част от мениджърските функции, но не само…

Решението е резултат на анализ на ситуацията, в който ръководителят е подпомогнат от екип от специалисти и подчинени мениджъри, които практически изработват ефикасни и ефективни варианти на управленското решение. Изборът на вариант, който да се превърне в управленско решение за изпълнение, извършва ръководителят и точно това волево действие е мениджърска дейност. Но ръководството на екипа за анализ и оценка на ситуацията и изработване на варианти на управленско решение е лидерска дейност. Тя е определяща за мотивираността му и от нея зависи активността на екипа и неговата ефективност.

След вземането на управленското решение следва дейност по неговото внедряване и осигуряване на неговото изпълнение. Това определено е лидерска дейност и от нея зависи доколко пълно и ефективно ще бъде изпълнението. От нея зависи и дали решението ще бъде изпълнявано активно или пасивно, а активното изпълнение винаги е много по-резултатно.

Нивото на „лидерския компонент” в тази дейност зависи от културата на организацията и лидерските способности на ръководителя. При култура на организацията от авторитарен тип нивото е ниско. Използва се отдаването на заповеди (нареждания) и санкциониране при тяхното неизпълнение или лошо изпълнение. Лидерският авторитет на ръководителя произтича предимно от възложената му роля и притежаваната административна власт.

Много по-високо е нивото на „лидерския компонент” при организации с култура от демократичен тип. В такива организации лидерските качества на ръководителя имат решаващо значение за успешното им функциониране.

В условията на глобалната конкуренция, всяка организация трябва да се развива, за да оцелее. Тя трябва да има определени цели на развитието и да може да ги постига. Необходимостта от лидерски качества на ръководителя нараства. Значително нараства и необходимостта от промяна и развитие на културата на такива организации, за което решаваща роля имат отново лидерските качества на ръководителите. Ето защо в нашия курс по Адаптиращ Мениджмънт отделяме значително внимание на проблемите на лидерството и развитие на лидерските качества.

Лидерството е изключително тясно свързано и взаимно зависимо с културата на организацията. Лидерските стилове са пряко зависими от културата на организацията, а лидерът със своите действия е в състояние да променя и развива културата. Но това е тема на следваща публикация.

Нещо повече за държавната администрация

Повод за следващите редове ми даде статията на Неделина Анева „Чиновникът срещу гражданите. Битката е предрешена”, публикувана във в. „Сега” на 9 октомври, но едва снощи попаднала пред погледа ми. Благодарен съм на авторката на тази статия за активирането на една много важна тема за нашето общество. Макар и важна, тази тема общо взето остава в сянка. Многократно раздутата държавна администрация е един от най-големите проблеми на всяко българско правителство и особено на последното, макар това да не се съзнава достатъчно пълно или по-точно се осъзнава по един деформиран начин. Това, че от десет години има Министерство и министър на държавната администрация далеч не означава, че проблемът е осъзнат.

Създава се впечатлението, че основното предназначение на Министерството на държавната администрация е изграждането на така нареченото „електронно правителство” и произтичащата от това административна технология „ВСИЧКО на едно гише”. (Някои зевзеци я перифразират във „ВСИЧКИ на едно гише”). Що се отнася до другата му функция – реформа на държавната администрация – то там нещата са повече с отрицателен знак. За електронното правителство, за търговете за неговото създаване и резултатите от изпълнението му е писано много, както и за това, че то само по себе си не решава проблемите на държавната администрация.

Неотдавна написах една статия[1], в която се опитах да разкрия корените на болестта, от която страда държавната администрация и от която може да заболее всяка друга организация. Там също има извод, че електронизацията (автоматизацията) на административните процеси сама по себе си не може да излекува администрацията. Самата автоматизация придобива симптомите на болестта на администрацията. В тази статия има за профилактиката на това заболяване и за неговото лечение.

Едно от най-важните лечения на държавната администрация е нейното драстично съкращаване. Неделина Анева също се спира на този начин на лечение и правилно определя, че това се възпрепятства от липсата на такава воля у правителствата и от проблема с многото безработни чиновници, които ще бъдат изхвърлени на улицата. Според мен има и още един важен проблем – извършването на компетентно рационализиране и оптимизиране на административните процеси.

Естествено, най-трудно решим е проблемът с волята на Правителството. Защото, ако тя бъде налице, останалите проблеми далеч не са толкова трудно решими.

Проблемът с рационализирането и оптимизирането може да бъде решен с привличането на специалисти в тази област. Още повече, че вече има и опит в това отношение при изграждане на автоматизираната система на НАП, където бе използвана и системата на ARIS бизнес процесите на IDS Scheer AG. Това ще бъде свързано и с ревизиране и оптимизиране на много нормативни и поднормативни актове, които сами по себе си са внесли ненужни усложнения в административните процеси.

Проблемът със съкращенията също може да намери елегантни решения, които, освен освобождаването на администрацията от ненужни хора, биха могли и допълнително значително да подобрят нейната резултатност.

За едно такова решение биха ви казали завършилите курса по Адаптиращ Мениджмънт, защото този проблем е дискутиран с тях. Честно заявявам, че между тях не е нито един от оглавявалите Министерството на държавната администрация.

За да обясня същността на споменатото решение ще отбележа една от важните функции на държавната администрация, която тя сега почти не изпълнява: прилагане на законите на Р България и контрол за спазването им от останалите институции и членовете на обществото. Публична тайна е, че основната част от санкциите, предвидени за нарушаване на закона си остават само на книга. Липсва системата за контрол на това спазване, а всяко министерство и всяка друга държавна институция има задължението да контролира това спазване в съответния обществен сектор. Излишната сега част от държавната администрация може да бъде използвана за създаване на система, осъществяваща този контрол, осъществяване на административното санкциониране и предаване към прокуратурата на случаите, предвиждащи отговорност по Наказателния кодекс. Тази система за контрол може да бъде структурирана по начин да осъществява многослоен и многопосочен контрол, който силно да снижи възможностите за корупционни действия.

Но липсва волята на правителствата – предишните и сегашното. А защо липсва тази воля е писано достатъчно много.

---

. [1] Владимир Величков, „За добрата йерархия на организацията”, блог http://adaptacyya.blogspot.com

Подходи в мениджмънта или краткотрайни модни увлечения?

Когато в 1999 година стартира списанието за сложността и организацията “Emergence”, Bill McKelvey публикува като уводна статията си „Теорията на сложността в организационната наука: овладяване на обещаното или превръщане във фад*?” (Complexity Theory in Organization Science: Seizing the Promise or Becoming a Fad?). В началото на своята статия авторът обръща внимание на превръщането на множество подходи в мениджмънта в краткотрайни модни увлечения (fad). Той визира подходи като Т-групи (T-groups), Обогатяване на работата (Job enrichment), Организационно развитие (Organization development), Автономни работни групи (Autonomous work groups), Цикли на качеството (Quality circles), Точно на време (JIT inventories) и Реинженеринг (Reengineering). Тази констатация McKelvey прави във връзка с опасността същото да се получи и с теорията на сложността, тъй като причината е една и съща: неправилно прилагане.

Правят ли тези обстоятелства различните подходи в мениджмънта фалшиви и не резултатни? Естествено не. Не тяхната същност ги компрометира. Във всеки от тях има заложени достатъчно обосновани и доказано рационални идеи, които могат да дадат положителни резултати във функционирането на организацията. Причината е в недостатъчното познаване на същността на организацията като сложна система и закономерностите на нейното функциониране.

Организациите са сложни системи и тяхната сложност е от висок порядък. Това ги прави уникални и подобията между сходни организации са незначителни. Силно се затруднява внедряването на различни подходи и модели на мениджмънт и обикновено резултатът е негативен, ако липсва задълбочено разбиране за същността на организацията, за процесите, протичащи в нея, закономерностите и зависимостите.

Организацията притежава един комплексен показател, който отразява нейното състояние и динамика. Този показател е адаптираността (приспособеността) на организацията към целия комплекс от вътрешни и външни фактори. Доказана закономерност е, че ефективността на всяка организация пряко зависи от нейната комплексна адаптираност. Всяка промяна в адаптираността на организацията се отразява непосредствено върху нейната ефективност.

Управляването на организацията по своята дълбока същност е адаптиращ процес – процес, чиято цел е да поддържа конкретните и комплексната адаптираности на организацията максимално високи. Мениджмънтът, като определяща съставна част на управляването на организацията, също е адаптиращ процес. Неговото възприемане и разбиране като такъв е важно условия за успешността му.

За да бъде постигана висока комплексна адаптираност на организацията е необходимо тя да притежава качеството адаптивност: да може да се приспособява (адаптира) към всички промени в средата и вътре в нея. Адаптивността на организацията се създава и поддържа основно от нейните човешки ресурси. Хората са носителите на това жизнено важно свойство.

Ръководителите на организацията са част от нейните човешки ресурси и то особено важна част. В реализирания от тях мениджмънт се проявява тяхната адаптивност. Това означава, че мениджмънтът, освен че е адаптиращ процес, трябва да е и адаптивен. Всички управленски решения следва да са максимално адаптирани по отношение на ресурсите, средата и конкретната ситуация. Успешен мениджър е този които разбира, владее и умее да упражнява мениджмънта като адаптивно-адаптиращ, независимо от конкретните подходи и модели, които използва. Това е и основната идея за създаването на курса по Адаптиращ Мениджмънт.

Нека се върнем отново на проблема с внедряването на подходите в мениджмънта (както и на внедряването на каквото и да е в организацията). Липсата на необходимата адаптираност е основната причина за неуспешното им прилагане и превръщането им във фад. Става въпрос за адаптиране, извършвано в три възможни направления: адаптиране на организацията към изискванията на подхода; адаптиране на подхода към специфичните особености на организацията и едновременно адаптиране както на организацията, така и на подхода. В практиката обикновено се прилага третото направление. То е заложено и в методологиите на внедряване на някои от най-новите подходи.

Като примери за такива нови подходи бих посочил три: Проектен мениджмънт (Project Management), Усъвършенстване на бизнес процесите (Business Process Improvement) и Система на балансираните показатели (Balanced Scorecard). Всеки един от тези подходи е създаден на строго научна основа и добре проверен в практиката. И за да не се превръщат във фад, за всеки от тях има разработена работеща методология за внедряване, постигаща максимална адаптираност между внедрения подход и организацията. Нормално тези методологии са основани на третото направление, т.е. те предвиждат адаптиращи промени както в организацията, така и приспособяване на подхода към конкретните нужди и условия на организацията. Една от съществените адаптиращи промени в организацията е обучението на човешките ресурси, които ще прилагат или ще участват в прилагането на съответния подход.

Изборът на подход за внедряване също е част от осигуряването на адаптираност и успешни резултати. Всеки от подходите би дал различна ефективност от прилагането в зависимост от спецификата на организацията, т.е. организацията има различна начална адаптираност към различните подходи и това следва да бъде използвано.

Адаптираността, този изключително важен показател, следва винаги да се има предвид както в ежедневния мениджмънт на организацията, така и при всички нови внедрявания по пътя на нейното развитие.
_______________________________
* (fad) - Краткотрайно модно увлечение.